Falar de Comunicação Interna para equipes frontline (linha de frente) é reconhecer uma verdade muitas vezes negligenciada: a maior parte da força de trabalho global não trabalha sentada diante de um computador. Estima-se que 80% dos trabalhadores no mundo são “deskless”, desempenhando funções em varejo, logística, saúde, manufatura, atendimento e operações em campo. É um contingente gigantesco, responsável por sustentar a operação de empresas de todos os setores, mas que historicamente recebe menos acesso, contexto e clareza sobre os rumos da organização.

Os dados mostram o impacto dessa lacuna. Um levantamento da Staffbase em parceria com o instituto YouGov, divulgado em 2025, revelou que apenas 10% dos trabalhadores não-desktop declaram estar muito satisfeitos com a comunicação que recebem. A mesma pesquisa aponta que essa população se sente menos informada, menos conectada à liderança e menos capaz de compreender as prioridades estratégicas da empresa, quando comparada aos profissionais de escritório. Ao mesmo tempo, o estudo “Wake Up Call for Business Leaders”, também da Staffbase, destaca que a insatisfação com a comunicação é um dos fatores que mais influenciam decisões de desligamento.

O cenário brasileiro ecoa essa realidade. Segundo levantamento citado pelo portal Você RH, 63% dos funcionários que pensam em deixar seus empregos apontam a má Comunicação Interna como uma das principais razões. É um dado que revela que, para além de benefícios ou salários, a capacidade de informar, orientar e escutar tem peso direto no engajamento e na retenção.

Ainda que involuntária, a exclusão de trabalhadores frontline das rotinas de Comunicação Interna não acontece por falta de reconhecimento da importância desse público, mas por barreiras estruturais. Muitos desses profissionais não têm e-mail corporativo, não acessam intranets e trabalham em turnos ou ambientes sem computadores ou interfaces fixas. A consequência é grave: criam-se ecossistemas paralelos de informação, dependentes de cascatas informais ou de aplicativos pessoais, o que aumenta riscos de distorção, insegurança e assimetria de entendimento.

Diante desse contexto, ampliar o alcance da Comunicação Interna deixou de ser apenas um movimento de eficiência: tornou-se também um compromisso com inclusão, cultura e coerência organizacional.

Quando a Comunicação Interna inclui, a empresa avança

Os efeitos positivos de uma Comunicação Interna verdadeiramente inclusiva são amplamente documentados. Empresas que priorizam a comunicação com frontline registram maior produtividade, menor retrabalho e melhor adesão a processos críticos de segurança, especialmente em equipes operacionais. Um fluxo de informação claro reduz erros, antecipa problemas e acelera decisões.

Há também um impacto profundo na cultura organizacional. Pesquisas da Staffbase mostram que trabalhadores frontline que se sentem informados têm maior confiança na liderança, maior senso de pertencimento e maior disposição para atuar como embaixadores da marca. Em setores como varejo, saúde e logística comunicar bem significa, na prática, melhorar a experiência do cliente.

Essa conexão cultural é particularmente relevante num contexto de alta competitividade e instabilidade econômica. Organizações que conseguem reforçar seus valores, dar visibilidade a prioridades estratégicas e explicar o “porquê” das decisões constroem relacionamentos mais sólidos com suas equipes. Comunicação Interna, nesse sentido, não é apenas sobre enviar mensagens, mas sobre criar significado.

Onde as empresas ainda tropeçam

Mesmo reconhecendo a importância desse público, muitas organizações ainda insistem em modelos de comunicação pensados exclusivamente para ambientes de escritório. A lógica é replicar canais tradicionais (newsletters, intranets, e-mails) sem considerar realidades práticas de acesso e rotina.

Outro erro recorrente é depender excessivamente da liderança intermediária como único elo entre estratégia e a linha de frente. Embora gestores operacionais sejam fundamentais na tradução de mensagens, transferir a eles toda a responsabilidade cria vulnerabilidade: diferenças de estilo, sobrecarga de demandas e falta de preparo resultam, muitas vezes, em comunicados incompletos, tardios ou desalinhados.

Há também a tendência de comunicar apenas “informações operacionais”, sem integrar visão, cultura e propósito. Trabalhadores frontline, assim como qualquer profissional, querem entender como seu trabalho contribui para o todo. O risco é restringir a comunicação a “o que fazer” e nunca abordar “por que isso importa”.

E, claro, existe o desafio tecnológico. Muitas empresas ainda não adotaram canais móveis oficiais, plataformas seguras ou apps corporativos capazes de segmentar, publicar e mensurar conteúdo para públicos fora do desktop. Sem infraestrutura adequada, inclusão comunicacional permanece como intenção, não prática.

Da intenção à prática: Comunicação Interna como ponte de inclusão

Frente a esse cenário, o papel da Comunicação Interna ganha nova amplitude. Não se trata mais apenas de “informar”, mas de construir pontes – tecnológicas, culturais e relacionais – que conectem trabalhadores da linha de frente ao centro das decisões da empresa.

Isso passa por repensar canais, linguagens e formatos. Exige considerar acessibilidade, tempo, rotina e familiaridade digital desses profissionais. Requer construir narrativas consistentes e transparentes, com foco no impacto direto que cada tema tem no trabalho de quem está no campo, na rua, no estoque, na fábrica ou no atendimento.

E, sobretudo, demanda uma mudança de olhar: Comunicação Interna não pode ser privilégio de quem está na frente do computador. Ela precisa ser um direito organizacional, condição para que todos compreendam, contribuam e se sintam parte da mesma história.

Algumas organizações já demonstram que é possível superar as barreiras de comunicação com a linha de frente. Em setores como varejo, logística e manufatura, empresas que adotaram plataformas mobile first ampliaram de forma significativa o alcance da comunicação ao permitir que colaboradores em campo recebessem informações estratégicas diretamente no celular. 

Outras investiram em telas e painéis digitais em áreas comuns, como refeitórios e corredores de operações, aproximando o conteúdo institucional da rotina diária e reduzindo a dependência de mensagens passadas informalmente entre turnos. Esses exemplos mostram que, quando a infraestrutura se adapta ao contexto de quem está na linha de frente, o alinhamento e a clareza crescem de maneira consistente.

Também há casos em que a transformação cultural ganhou força com iniciativas desenhadas especificamente para alcançar equipes não desktop. Empresas que segmentam mensagens por unidade, turno ou função conseguiram entregar conteúdo mais relevante e útil, fortalecendo pertencimento e senso de direção. 

Nesse contexto, incluir equipes frontline não é apenas ampliar o alcance da informação, mas ampliar o alcance da própria cultura. Comunicação Interna, quando verdadeiramente inclusiva, transforma trabalhadores em protagonistas da estratégia e reforça o compromisso da empresa com todas as pessoas que fazem o negócio acontecer.

Por Roberto Ângelo, Gerente de CI no Grupo In Press.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Nos últimos anos, o conceito de Employer Branding deixou de ser uma vitrine de atração de talentos para se tornar um pilar estratégico da reputação corporativa. O mercado brasileiro, no entanto, ainda enfrenta obstáculos para transformar essa intenção em prática sólida. Uma pesquisa recente apontou que 89% das empresas reconhecem o Employer Branding como desafio, mas apenas 11% consideram suas ações eficazes. As principais barreiras são conhecidas: limitação de recursos, falta de apoio da liderança, desalinhamento entre áreas e dificuldades de mensuração. O risco, diante desse cenário, é evidente: quando a promessa feita em campanhas externas não se sustenta na experiência interna, a marca empregadora perde credibilidade.

Comunicação Interna como guardiã da coerência

É nesse ponto que a Comunicação Interna desempenha um papel essencial. Employer Branding não pode ser responsabilidade isolada de RH ou Marketing. Ele precisa da Comunicação Interna como fio condutor para garantir que a narrativa divulgada ao mercado seja percebida e reconhecida pelos colaboradores no dia a dia.

Na prática, isso significa traduzir a Employee Value Proposition (EVP) em experiências concretas. Um onboarding que acolhe e dá contexto, rituais de equipe que reforçam valores, iniciativas de reconhecimento que premiam comportamentos alinhados à cultura e canais de escuta ativa que ajustam rumos são exemplos de como a CI transforma conceitos em vivência.

Sem essa tradução cotidiana, o risco de dissonância cresce. O candidato que se encantou com uma vaga que prometia autonomia pode se frustrar diante de microgestão. A profissional que acreditou em uma cultura de inovação pode se decepcionar com processos burocráticos. Cabe à Comunicação Interna evitar que essas lacunas se tornem abismos.

O Employer Branding em tempos de instabilidade

Se em contextos estáveis já há dificuldades, em períodos de crise ou incerteza os riscos se ampliam. Muitas empresas, diante de restrições orçamentárias, optam por reduzir ou até suspender investimentos em marca empregadora. A decisão parece lógica no curto prazo, mas mina a confiança justamente quando mais se precisa dela.

Reportagem publicada pela CartaCapital destaca esse movimento como um erro recorrente. Ao abandonar ações de Employer Branding em momentos críticos, organizações transmitem a sensação de abandono, alimentam rumores e aceleram a perda de talentos. O efeito é duplamente negativo: além de enfraquecer a reputação, gera custos adicionais, já que substituir profissionais pode representar até 60% do salário anual de cada um.

A boa notícia é que Employer Branding não exige, necessariamente, grandes aportes financeiros para ser consistente. Mesmo com restrições, é possível sustentar cultura, ajustar narrativas de recrutamento à realidade, atualizar canais de carreira e preservar a comunicação com regularidade. Pequenos gestos, quando mantidos com disciplina, sinalizam cuidado e comprometimento.

Onde as empresas ainda tropeçam

Os diagnósticos mais recentes mostram um conjunto de falhas recorrentes. A primeira delas é o excesso de promessas em campanhas externas, distantes da experiência cotidiana. Não é incomum que o discurso sobre inovação e colaboração conviva com estruturas rígidas e processos hierarquizados, o que mina a credibilidade da marca empregadora.

Outro ponto crítico é o desalinhamento entre áreas. Employer Branding costuma nascer em RH ou Marketing, mas depende de forte integração com a Comunicação Interna. Quando cada área adota uma narrativa própria, sem convergência, o resultado é fragmentado e contraditório.

Há também a dificuldade de engajar lideranças. Dados da pesquisa citada pelo Mundo do Marketing mostram que a falta de apoio de gestores é um dos entraves mais relevantes. E esse é um fator decisivo, pois líderes são os principais embaixadores da marca empregadora dentro da organização. Sem preparo e repertório, dificilmente conseguem traduzir valores em atitudes e decisões.

Por fim, há um problema de métricas. Muitas empresas ainda restringem avaliação a números de candidaturas ou visualizações de página. Organizações mais maduras, ao contrário, ampliam a régua para incluir engajamento, retenção, Net Promoter Score interno e reputação externa. Esses indicadores refletem a real capacidade de sustentar vínculos e resultados.

Liderança comunicadora e protagonismo dos colaboradores

A liderança segue sendo um elo decisivo. Um EVP bem formulado perde valor se os gestores mais próximos não traduzirem princípios em práticas. Preparar líderes para comunicar com clareza, ouvir de forma ativa e tomar decisões coerentes com a cultura é investir no coração da estratégia de Employer Branding.

Mas não são apenas os líderes que têm voz. O fortalecimento dos influenciadores internos é uma tendência que dialoga diretamente com a marca empregadora. Depoimentos autênticos de colaboradores, conteúdos produzidos de forma espontânea e iniciativas estruturadas de advocacy interno trazem impacto e credibilidade muito maiores do que mensagens institucionais. A Comunicação Interna pode e deve apoiar esse protagonismo, oferecendo diretrizes e mentoria leve, sem engessar a expressão genuína.

Do discurso à prática

Ao reunir essas peças, a mensagem se torna clara: Employer Branding só gera valor quando promessa e experiência se encontram. No Brasil, os dados mostram que ainda há mais intenção do que prática, mas exemplos de caminhos viáveis, mesmo em cenários adversos, não faltam.

A Comunicação Interna é a guardiã dessa coerência. Ela conecta EVP a práticas, dá substância ao discurso, prepara lideranças, organiza influenciadores internos e cria métricas que refletem impacto real. Em última instância, é ela quem garante que a marca empregadora não seja apenas uma promessa sedutora, mas uma experiência vivida e reconhecida por quem mais importa: as pessoas que constroem a empresa todos os dias.

Por Roberto Ângelo, Gerente de CI no Grupo In Press.

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A Comunicação Interna está passando por uma evolução significativa, especialmente com a ascensão das plataformas de Inteligência Artificial e seus múltiplos usos nas estratégias de engajamento de colaboradores, sobretudo quando pensamos sobre o Gemini (Google) e o ChatGPT.

As lideranças na área de Comunicação nas organizações enfrentam o desafio intenso e acelerado de se adaptar a um ambiente que se torna, cada vez mais, mediado por tais tecnologias, enquanto precisam manter a conexão humana e o vínculo afetivo dos profissionais e times com suas marcas empregadoras. Talvez o momento nunca tenha sido tão propício para refletirmos acerca do papel crítico das lideranças de CI à luz das evoluções trazidas pela IA, com base em dados de pesquisas recentes.

Tive acesso recentemente a um estudo realizado pelo Instituto de Comunicação Interna (IoIC), entidade britânica que realiza pesquisas sobre os mais variados temas. Divulgado em março, ele aponta que 56% dos profissionais de CI relataram um aumento exponencial nas responsabilidades e nos papéis de suas áreas na construção de estratégias e planos comunicacionais sobre gestão da mudança nas mais variadas organizações mundo afora.

51% dos profissionais ouvidos notaram um crescimento do mesmo propósito quanto a enfatizar os benefícios da transformação digital e suas tecnologias para o incremento da produtividade nos ambientes de trabalho — e aqui podemos interpretar como parte da evolução acima comentada, principalmente no que diz respeito ao uso da IA para acelerar e qualificar entregas do dia a dia.

Este cenário evidencia a necessidade de uma abordagem cada vez mais sensível e produtora de sentido na Comunicação Interna, na qual as lideranças de área desempenham um papel essencial.

A IA evolui como uma ferramenta que pode otimizar processos, gerar conteúdos em segundos, checar informações, traduzir contextos e documentos e analisar dados, permitindo uma Comunicação Interna, sem dúvida, mais eficiente. 

Por exemplo, a mesma pesquisa do IoIC aponta que 70% dos colaboradores se sentem mais conectados com suas empresas quando as comunicações internas são personalizadas, e a IA facilita essa personalização ao segmentar mensagens-chave e narrativas com base nas preferências dos funcionários, ou seja, nos seus hábitos de consumo comunicacional. 

Uma tecla na qual temos batido, aqui no Grupo In Press, desde que desenvolvemos nossa metodologia de diagnóstico em CI que procura integrar visões entre aquilo que o profissional “consome” de informação, lazer e entretenimento no seu dia a dia, fora da organização, e o que ele usa para se informar a respeito das tarefas e esforços que precisa entregar na sua jornada de trabalho.

Evolução para ontem

Fato é que, apesar das oportunidades ofertadas pela IA, as lideranças de comunicação nas empresas enfrentam uma “realidade agridoce”. A mesma pesquisa indica que apenas 30% dos profissionais se sentem totalmente equipados para atender às “novas” demandas de suas funções. A sobrecarga de trabalho, com uma média de 15 áreas demandantes dos serviços de CI sob a sua responsabilidade, e a falta de recursos e times são desafios constantes, como revela também recente pesquisa feita pela Aberje, em parceria com a Ação Integrada.

Além disso, 80% dos profissionais expressam sentimentos negativos sobre o seu trabalho, o que pode impactar na sua capacidade de engajar colaboradores.

A evolução do papel das lideranças de Comunicação interna junto às possibilidades que o uso, cada vez mais voraz, da Inteligência Artificial pelas empresas têm alavancado passa pelo primeiro entendimento destes gestores de que é preciso ir muito além de aprender a construir prompts e a demandar as plataformas. Esse é o passo mais simples, no qual muitos comunicadores ainda estão engatinhando.

O presente nos pede uma responsabilidade estratégica não apenas quanto à governança sobre o uso da IA pela área de CI, mas que saibamos guiá-la quanto à fundamentação de tudo aquilo que ela nos aporta e de como nos ajuda a impactar de forma sustentável os negócios das empresas. 

E aqui estamos falando sobre a nossa missão de seguir interrelacionando pessoas dentro desse universo e extraindo delas, de forma colaborativa, caminhos para a continuidade do sucesso de engajamento aos canais da matriz de CI. Porque, sim, eles continuarão existindo, só que agora “alimentados” por meio de iniciativas ainda mais cocriativas.

Os líderes de comunicação devem se tornar facilitadores da transformação digital, utilizando a IA como uma aliada para melhorar a experiência do colaborador. Isso envolve não apenas a adoção de ferramentas de IA, mas também o desenvolvimento de competências críticas, como pensamento estratégico e letramento digital. 

Veja: o estudo do IoIC aponta que 39% dos profissionais de CI consideram o pensamento estratégico uma prioridade para seu desenvolvimento.

Além disso, as lideranças devem priorizar estratégias ligadas ao desenvolvimento de atitudinais de soft skill, como empatia e mediação. Tudo porque embora a IA possa automatizar muitas tarefas, a autenticidade nas mensagens e a habilidade de construir relacionamentos são insubstituíveis ao humano. Seguir traduzindo a visão e o propósito organizacional em mensagens que inspirem e motivem os colaboradores ainda é um horizonte possível e necessário para muitos de nós, comunicadores.

Quando for revitalizar sua matriz de canais, sob esse prisma mais digital, a integração deles com plataformas de IA deve ser uma condição irrevogável para a adoção da ferramenta. Se a ideia é que esses “novos canais” sigam funcionando como os únicos hubs onde a vida profissional de um colaborador está contida, é importante não incentivar dispersão para outros caminhos. Disso fundamentalmente dependerá o sucesso do engajamento.

E lembre-se: estamos vivendo, neste exato momento, uma segunda grande onda quanto à descentralização da capacidade de criar e veicular conteúdos enriquecidos e, aparentemente, com grande veracidade, refletores de diversas realidades, a exemplo do que experimentamos há cerca de 30 anos, quando os meios de comunicação e a imprensa tradicionais passaram a disputar espaço com blogs, redes sociais e comunidades — e, posteriormente, lista de transmissões no WhatsApp etc. 

Agora, com o uso da IA, todos se tornam autênticos roteiristas, diretores de cena, podcasters, produtores de TV, criadores de apresentações institucionais ou comerciais, ainda que sequer tenham estudado para isso. Os prompts já oportunizam o “reinventar” dessas funções e, pasmem, com um bom nível de qualidade que só aumenta a passos largos, diariamente.

Então, se acostume à proliferação de “comunicações sombra”, sobretudo na sua CI, onde outros departamentos ou áreas assumem responsabilidades de comunicação, passando informalmente a exercer essa chamada descentralização. Em vez de refletir sobre o risco, minha dica é que aceite essas sombras e trabalhe de forma eficaz o alinhamento delas, trazendo-as para dentro do seu jogo. O trabalho da liderança de CI, mais do que nunca, é evitar mensagens fragmentadas que levem à erosão da confiança entre áreas. Do contrário, é game over!

As organizações que souberem equilibrar a eficiência da IA com uma liderança humanizada, mediadora de conflitos e indutora das transições que já estão acontecendo ou estão por vir, estarão mais bem posicionadas para engajar seus colaboradores e prosperar em um ambiente de negócios em constante mudança, criando um espaço onde a Comunicação Interna se torna um verdadeiro motor para a resiliência e o comprometimento.

Por Adriano Zanni, Diretor de Atendimento e especialista em Comunicação Interna no Grupo In Press.

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A 9ª edição da “Pesquisa de Tendências da Comunicação Interna”, realizada anualmente pela Aberje, em parceria com a Ação Integrada, ouviu 215 organizações em todo o país, de todos os portes e setores, que compartilharam suas práticas, processos, intenções de investimento e como andam pensando as estratégias de engajamento de seus colaboradores e times diante do acelerado e instável cenário de negócios que diversas delas vivenciam. 

Para além das necessidades tradicionalmente declaradas, como fortalecer os pilares de cultura, trabalhar a liderança comunicadora e dar maior clareza sobre os rumos dos negócios, um dado me chamou bastante a atenção nesta edição. O aparecimento, logo no topo dos objetivos da Comunicação Interna para 2025, de desenvolver esforços que apoiem a adoção de novos comportamentos, sistemas, plataformas e processos para o incremento da produtividade dos profissionais nas empresas.

Aqui, estamos falando sobre eficiência operacional para melhoria da saúde do negócio, ou seja, dos resultados financeiros tão esperados pelos c-levels, acionistas e pelos próprios times de colaboradores. O quadro abaixo reflete os três principais focos da CI para este ano, segundo as organizações respondentes da pesquisa.

Como consultor há mais de 24 anos, posso afirmar que não é de hoje que temos debatido a evolução da participação da comunicação com públicos internos nas mesas decisórias, saindo de um papel de espectadora e cocriando jornadas de experiência e narrativas com a alta liderança, capazes de oferecer sentido às metas, impulsionar ações e comportamentos para atingi-las, além de reconhecer e celebrar eventuais conquistas.

No entanto, neste momento, a demanda é por um salto de qualidade no trabalho da CI, muito relacionado ao dia a dia do colaborador e ao modo como a Comunicação Interna pode ofertar a ele informações e recursos para trabalhar melhor, com mais qualidade e gerindo com eficiência o tempo e suas atividades prioritárias. 

Aqui, no Grupo In Press, quando realizamos diagnósticos em CI, olhando não apenas para a matriz de canais, mas também para todos os pontos da jornada do colaborador, do momento em que ele é atraído por um anúncio de vaga, até o momento em se desliga da organização ou se aposenta, um dos inputs mais trazidos pelos respondentes, seja na pesquisa quantitativa ou em grupos focais, é que todos sentem falta de uma comunicação que agregue valor às atividades operacionais do cotidiano.

Ou seja, uma CI dinamizada e integradora, que os instrumentalize não apenas a conhecer de perto os OKRs da empresa (suas metas), mas a utilizar ferramentas, dashboards, processos e outros toolkits que os façam render melhor, terem mais tempo livre para planejar e pensar inovações e, sobretudo, ajudem no cascateamento de instruções ou materiais instrutivos para os colegas, compartilhando conhecimento. 

E a liderança nisso tudo?

O papel da liderança comunicadora continua sendo fator fundamental para atrair e impulsionar pessoas rumo ao comprometimento com os objetivos de negócio. Uma pesquisa global feita pela McKinsey, divulgada em meados de 2023, já apontava que a gerência de nível médio, sobretudo, é uma função vital dentro de qualquer companhia, embora encontre-se hoje “sitiada” por todos os lados, ou até entrincheirada (100% focada em rotinas operacionais). 

Esses gerentes, no dia a dia, enfrentam pressões vindas de cima e de baixo, e geralmente não desenvolvem seu pleno potencial, revelando-se coagidos a apresentar resultados em estruturas organizacionais cada vez mais horizontais, rápidas e enxutas. 

Tudo isso pode levar a interação construtiva com seus pares e times para o ralo. E, nesse sentido, a Comunicação Interna precisa ter um papel mediador e indutor a respeito da capacitação do médio gestor. 

Os relacionamentos com a gerência, em particular, representam 86% da satisfação dos funcionários com suas relações interpessoais no trabalho hoje. (McKinsey)

Por conta disso, também podemos observar na mesma pesquisa divulgada pela Aberje e Ação Integrada uma clara decisão de investimentos por parte da área de CI nas organizações: realizar mais eventos, rituais e rodas de conversa sobre temas importantes, mantendo o ritmo das conversas necessárias e relevantes entre as lideranças.

Quando refletimos sobre os canais, ações e plataformas mais condizentes com essa necessidade e olhando muito para os cenários tecnológicos, multitarefas e ágeis que vivenciamos em nossas experiências pessoais, torna-se imperativo planejar e executar uma CI que segmente, ou seja, enderece estrategicamente cada nível de informação para o médio gestor, seja ele responsável por uma área operacional ou de backoffice. 

Tudo precisa estar na palma da mão, de modo responsivo e interativo. Já imaginou grupos de discussão, fóruns e chats, a exemplo do que vemos na timeline das redes sociais que usamos no dia a dia, onde seja possível compartilhar boas práticas acontecendo em tempo real num PDV de uma rede de supermercados? 

Ou então, acionar lideranças de vendas para obtenção de feedbacks sobre uma “puxada comercial” que está acontecendo em um determinado fim de semana, permitindo calibragens na tabela de descontos aos clientes de uma loja de aparelhos de celular ou operadora de telefonia? “Embedando” vídeos, podcasts e apresentações que incentivem o atingimento de metas, ou então, compartilhando qualquer outro tipo de documento?

É sobre isso que, certamente, o c-level de sua organização irá dialogar com maior frequência junto à Comunicação Interna, trazendo demandas muito orientadas a call-to-action e ganhos de performance.

Por mais que isso tudo possa parecer a você um mindset distante para a CI, ou relativamente já consolidado em alguns mercados, posso atestar que diversas organizações, em suas áreas de comunicação, ainda hesitam em adotá-lo com eficácia, seja em função de uma ideologia de comando-controle ou por inseguranças e incertezas quanto a alinhamentos narrativos institucionais que ainda precisam ser feitos, antes de instrumentalizar lideranças e demais profissionais a falarem nessas plataformas sobre seus momentos diários.

A vez dos influenciadores internos: os creators da sua empresa

Saiba você também que 68% das organizações respondentes da pesquisa pretendem intensificar investimentos em programas de formação de influenciadores internos para 2025. E mais: 58% delas vão ampliar o trabalho que já realizam junto às chamadas agências de CI em função do incremento da capilaridade das ações realizadas pela área.

Se a sua empresa ainda não possui um grupo de lovers para chamar de seu, é tempo de começar a planejar a governança deste que pode ser um canal interessantíssimo para o brand equity ligado à marca empregadora, uma vez que promove autonomia e confere protagonismo a pessoas que atuam na organização, aproveitando soft skills que muitas já possuem. 

Além da governança do projeto, papéis e responsabilidades, fluxos de produção de conteúdo proprietário e postagens, é fundamental investir na capacitação constante e na mentoria desses colaboradores. Pequenos workshops e minicursos podem ser realizados a cada dois ou três meses, com insumos que certamente a própria área de comunicação já tem. 

Aqui, temos levado a nossos parceiros aprendizagens sobre a linguagem creator, formatos mais atrativos de vídeos ou podcasts para cada modalidade específica de rede social, sobre o uso positivo de mensagens-chave da organização em momentos de construção de imagem e reputação, sobre humanização de lideranças em plataformas digitais e até mesmo sobre recursos de Inteligência Artificial que nos fazem ganhar tempo na curadoria de conteúdo.

Por fim, vale lembrar que aplicativos de Comunicação Interna e redes sociais que permitam a criação de grupos fechados, como o Instagram, são bons primeiros passos para testar o engajamento das pessoas colaboradoras. 

Use a boa e velha metodologia das “camadas de cebola” e vá, aos poucos, adicionando mais usuários (colaboradores da organização) e estudando comportamentos de consumo de informação dentro desses ambientes de maior segurança da informação. 

Depois, realize o rollout e amplie a abrangência. Posso garantir que funciona! Se quiser compartilhar experiências, fazer bench ou saber mais sobre Comunicação Interna, estou à disposição para dialogar e cocriar. Meu e-mail é: adriano.zanni@grupoinpress.com.br.

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Premissas de responsabilidade ambiental e social e de governança devem fazer parte da cultura, mas a Comunicação Interna tem papel central na difusão da narrativa e no engajamento dos colaboradores nas ações

A implementação de políticas e ações práticas sobre ESG (sigla em inglês para Ambiental, Social e Governança) deixou de ser uma opção para as empresas e se tornou uma exigência da sociedade. 

Consumidores, fundos de investimento, comunidades, imprensa, entidades da sociedade civil e colaboradores estão cada vez mais atentos à contribuição efetiva das organizações para as pessoas, o meio ambiente e o futuro do planeta, sobretudo diante das questões emergenciais climáticas, que aceleram a necessidade de mudanças estruturais e na gestão das operações.

Integrar o ESG ao cotidiano das empresas exige muito mais que a redação de políticas e guias ou mesmo que a elaboração de um bom planejamento. Isso demanda uma sensível evolução da cultura organizacional. Outro ponto essencial é que os colaboradores estejam no centro dessa transformação. Afinal, são eles que atuarão como patrocinadores do tema, dentro e fora da empresa, contribuindo para a reputação organizacional e ajudando a atrair e reter talentos.

Nesse contexto, a Comunicação Interna desempenha um papel crucial ao promover o entendimento sobre os pilares de ESG, o letramento das lideranças em todos os níveis e o comprometimento de todos com os pactos acordados pela organização. A CI tem a missão de promover interlocuções importantes perante os colaboradores e os times de diversas áreas.

É sobre essa posição de interlocutora que nós, do Grupo In Press, juntamente com parceiros como a Dialog, temos nos dedicado ao desenvolvimento de canais, rituais e ações de experiência voltadas aos empregados — com a participação deles nesse processo, inclusive, para que o diálogo se amplie, ganhando capilaridade.

Agir antes de contar 

Empresas que adotam práticas de ESG conseguem se diferenciar no mercado, atraindo talentos e clientes que valorizam o compromisso com as questões ambientais, sociais e de governança. Um estudo da McKinsey, realizado em 2022, mostrou que produtos e marcas com posicionamento forte em ESG responderam por 56% do crescimento das vendas nos últimos cinco anos.

No entanto, é preciso cautela: com o aumento do interesse das pessoas pela sustentabilidade, vimos emergir, por exemplo, o conceito de greenwashing, termo que se refere a discursos sustentáveis que não se concretizam na prática.

Para preservar a reputação da empresa, é essencial adotar o princípio do “fazer antes de falar” (walking the talk). Nesse cenário, o colaborador assume um papel decisivo, atuando como elo entre ações genuínas da empresa e a comunicação sobre essas iniciativas. Afinal, estamos aqui trabalhando sobre a percepção, certo?

E como engajar os profissionais?

Para trazer verdadeiramente os colaboradores para discussões e decisões em ESG, é fundamental trabalhar o tema de forma transversal nas operações do dia a dia, simplificando a narrativa dentro dos canais de CI e estimulando a troca de vivências e dúvidas nas plataformas vigentes.

Um caminho bacana, por exemplo, é o trabalho com Programas de Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertencimento (DEIP), que conectam diversas questões sociais a objetivos também de governança e de impacto ambiental. Começar a conectar a pauta ESG com pilares sobre DEIP pode ser uma estratégia efetiva, sobretudo para as organizações que já têm uma maturidade nisso.

O processo de escuta dos colaboradores é uma etapa importante também antes de implementar ações. Entender o ponto de vista de quem faz parte da empresa pode ser decisivo para o sucesso de iniciativas relacionadas ao tema. 

E aí plataformas de engajamento, como a Dialog, podem fornecer dados e métricas interessantes que atestam o vínculo dos profissionais com determinados temas sensíveis. Mais do que ler, é importante analisar os dados que temos em mãos, diante dessa necessidade de escuta ativa.

Por exemplo, a implementação de um banheiro de gênero neutro pode ser visto de forma muito positiva em algumas organizações, enquanto em outras pode exigir uma adaptação gradual para alinhamento com a cultura organizacional. Compreender de fato a percepção dos colaboradores sobre a iniciativa ajuda a trazê-los para a mesa de decisões.

A Comunicação Interna, além de fomentar a escuta ativa, é quem dá voz às iniciativas, promove o entendimento acerca dos pilares de ESG correlacionados e conecta os colaboradores ao propósito central. Com uma narrativa consistente, a CI fortalece o senso de pertencimento, criando um ambiente onde os colaboradores se veem como parte essencial das transformações.

Na prática, isso significa realizar treinamentos, rodas de discussão, campanhas e iniciativas que promovam a conscientização, a participação e a construção ativa por parte dos profissionais e times. Canais digitais de CI possuem alcance para isso e facilitam a experiência e a troca. Pense nisso!

ESG e marca empregadora

Uma pesquisa da empresa Robert Half aponta que 71% dos recrutadores reconhecem o impacto das práticas ESG na construção e na gestão do Employer Branding. 

Além disso, um estudo que vimos aqui, no Grupo In Press, feito pela Deloitte, mostra que 53% dos trabalhadores da geração Z escolheriam uma empresa com fortes práticas sociais e ambientais, mesmo que isso significasse um salário mais baixo.

Com isso, muitas empresas estão focando na construção de suas EVPs (Propostas de Valor para o Empregado) preocupadas em destacar os diferenciais da organização e em criar um ambiente de trabalho positivo. E uma EVP sólida precisa ser comunicada tanto interna quanto externamente. No entanto, a eficácia dessa proposta depende da percepção dos colaboradores, que são os embaixadores ou influenciadores da marca em primeira instância.

A construção de uma marca empregadora é um processo contínuo e de longo prazo. Não se trata apenas de comunicação, mas de ações concretas que envolvam todas as áreas. A Comunicação Interna garante que todos estejam alinhados e assegura que a proposta de valor seja entendida, reforçada e validada, seja por meio de canais ou por meio das lideranças.

Sustentabilidade corporativa 

Outro tema essencial é a sustentabilidade corporativa, que envolve o investimento contínuo no desenvolvimento e bem-estar dos funcionários.

Esse aspecto inclui práticas voltadas à saúde, satisfação e produtividade dos colaboradores, essenciais para garantir o alinhamento com os princípios sociais e de governança do ESG. Algumas práticas sobre sustentabilidade corporativa: 

• Gestão de pessoas sustentável: promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo, essencial para a longevidade da empresa.
• Valorização das pessoas: equipes bem treinadas e satisfeitas são mais produtivas, leais e ajudam a reduzir custos com rotatividade.
• Sustentabilidade e competitividade: práticas sustentáveis diferenciam empresas no mercado, atraindo talentos e clientes que valorizam responsabilidade.
• Resultados concretos: investir no desenvolvimento dos colaboradores impulsiona o crescimento e a estabilidade do negócio.

A integração de práticas ESG, portanto, é um caminho estratégico para fortalecer a competitividade, a marca empregadora e a sustentabilidade de longo prazo. 

Mais do que comunicar, a CI constrói a base para um ambiente no qual as pessoas se sentem valorizadas, engajadas e protagonistas, promovendo interlocuções e trazendo aos executivos (C-levels) visões de mundo e benchmarks que podem ser incorporados. Uma “costura” que precisa acontecer de forma coletiva e bem alinhada em todos os ambientes, tanto no off-line quanto no digital.

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A construção da reputação entre públicos internos começa por boas práticas e em uma narrativa que mostre a proposta de valor da organização. E a liderança tem papel-chave como embaixadora dessa proposta

A forma como as empresas atuam, seja no cumprimento das regras e leis, no que leva em consideração durante a tomada de decisão ou na coerência entre discurso e prática, é hoje um elemento essencial na maneira como são percebidas. E, além de garantirem uma governança sólida e que priorize essas questões, elas também precisam comunicar, interna e externamente, de modo estratégico e coeso, como pensam e agem.

Por isso, em um trabalho de construção ou fortalecimento da reputação, é fundamental ter uma narrativa unificada para todos os públicos com quem a organização se relaciona. Ela deve ser baseada em fatos que a corroborem, sem divergências entre o que é divulgado para todos os stakeholders. Materializam-se nessas mensagens o propósito e a proposta de valor da empresa. 

Como principais representantes e difusores da cultura e da narrativa da empresa, temos uma figura central: as pessoas líderes. Sejam da alta ou da média liderança, elas têm maior capacidade de levar esses temas a diferentes públicos por meio de conversas diretas, de postagens em redes sociais, de atitudes, além de influenciar diretamente a percepção que se tem sobre a companhia. E essas pessoas precisam estar devidamente preparadas para isso.

Mas todo esse trabalho estratégico não é tarefa simples. Conseguir priorizar a narrativa e engajar as lideranças como comunicadoras estão entre os principais desafios da área de Comunicação Interna, segundo uma pesquisa da Aberje (2024) relacionada ao setor.

“O que a empresa precisa dizer” x “O que o colaborador quer saber”

Desenvolver uma narrativa e uma comunicação engajadoras dialoga diretamente com aquilo que é essencial para contar com líderes que inspiram os demais: a construção coletiva. As mensagens-chave devem ser pensadas para e com os colaboradores a partir de espaços de escuta ativa, de maneira que se sintam parte do que a empresa está construindo, assimilem e contribuam, eles mesmos, para reforçar o EVP (Employee Value Proposition).

Não podemos perder de vista que é missão da Comunicação Interna contribuir para uma experiência de qualidade do colaborador. E, na sua estratégia de atuação, devem constar informações e abordagens que sejam convergentes entre o que a empresa precisa comunicar somado às necessidades e aos comportamentos dos seus públicos internos.

É importante que as pessoas vejam verdade entre o que a empresa fala e faz, reconhecendo os fatos que comprovem o discurso. Do contrário, qualquer evento de vulnerabilidade reputacional pode gerar desconfiança e impactar (ainda mais) o engajamento.

Outro aspecto estratégico central para viabilizar que a narrativa e a comunicação da empresa cheguem a todos os públicos internos é levar em consideração a diversidade de perfis ao desdobrá-las: o conteúdo deve ser segmentado, com as devidas adaptações no tom de voz, na linguagem e nos canais.

A empresa que consegue colocar essas premissas em prática pode ter uma valiosa vantagem no engajamento interno e na sua percepção como marca empregadora. Mas dificilmente pode fazê-lo sem levar em consideração formas de se comunicar com suas equipes para além dos textos institucionais por meio dos canais. É aí que entra a importância dos líderes, como representantes e, também, como um importante meio de dialogar sobre a forma de pensar e as ações da empresa. 

O líder é um agente da comunicação

Para que as pessoas da liderança consigam exercer seu papel como comunicadoras, elas devem, antes de tudo, ser preparadas para isso. Precisam conhecer não apenas o negócio e as metas, mas também a narrativa cultural e quais são as melhores formas de falar em nome da empresa e fazer o cascateamento de mensagens e informações. Os líderes são uma fonte segura de informação.

Eles são responsáveis, sobretudo, pela interação face a face com os colaboradores, sendo uma referência para a vivência da cultura da empresa, a compreensão de temas relevantes e um ambiente de confiança. Esse papel é ainda mais elementar quando falamos de funcionários das áreas operacionais, que nem sempre têm acesso aos canais internos convencionais.

Além dos treinamentos, entre as boas práticas para orientar e engajar os gestores nesse papel, está a criação de um programa de liderança comunicadora, com espaço de troca recorrente entre todos, habilidades esperadas bem definidas, canal para envio de materiais estratégicos e reconhecimento para as pessoas que se destacarem. Entre os benefícios dessa prática, está a identificação de eventuais focos de crise a partir da interação com os colaboradores.

A atitude também importa

Quando o líder se comunica ou mesmo se posiciona sobre qualquer tema em qualquer instância, embora fale em seu nome e seja o autor das ideias, é inevitavelmente associado à organização. E se espera que a sua atitude seja coerente com a narrativa e os atitudinais defendidos pela empresa. Essa, aliás, é uma tomada de consciência essencial na jornada da comunicação.

Um levantamento da Universidade de Stanford apontou, por exemplo, que 65% dos entrevistados acreditam que os líderes de grandes empresas devem usar sua posição para influenciar mudanças sociais, políticas e ambientais. Portanto, envolver os diferentes níveis de liderança não só pode como deve ser parte da estratégia de comunicação das organizações.

Isso reforça a importância de desenvolver as pessoas líderes como comunicadoras. Para a alta liderança, em especial a quem é porta-voz, uma abordagem que tem mostrado bons resultados é a estratégia de liderança do pensamento – que leva em consideração a interseccionalidade entre o indivíduo, a empresa e a sociedade para construir o posicionamento de executivos no on e no off-line.

A média liderança, por sua vez, precisa estar preparada e constantemente atualizada para desempenhar esse papel, pois é o elo entre a forma de pensar e agir da empresa e as pessoas que dela fazem parte. Em ambos os grupos, os valores da organização devem estar refletidos. Isso respeitando a autenticidade e a criatividade de cada um, fundamentais para potencializar qualquer transformação.

Pensando na reputação da empresa como um todo, e em especial como marca empregadora, é essencial que as pessoas líderes conheçam e sejam capazes de reverberar os principais temas relacionados a negócios, práticas ambientais e sociais, além de aspectos mais internos como políticas, benefícios e ações de Diversidade & Inclusão. No fim, Comunicação Interna e liderança se somam na experiência dos colaboradores, e isso impacta diretamente a atração e a retenção de talentos.

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A Comunicação Interna (CI) desempenha um papel central no engajamento dos colaboradores e na promoção de uma cultura organizacional coesa. Não é incomum, no entanto, que a área se depare recorrentemente com dificuldade de alcançar objetivos e comprovar resultados.  

Isso pode acontecer por uma série de fatores, que envolvem desde aspectos de governança, dificuldade de fazer planejamento de longo prazo da área ou até mesmo a sobreposição de canais, que não alcançam e engajam todos os públicos de forma igualitária. O acúmulo de atividades muitas vezes faz com que a CI tenha de priorizar o operacional, sem uma pausa para refletir sobre o que realmente funciona e o que precisa ser melhorado. 

Assim como as demandas dos colaboradores, as formas de se comunicar com eles estão em constante mudança. Por isso, fazer um diagnóstico que ouça lideranças e funcionários e entenda as lacunas e as oportunidades das ações da Comunicação Interna é a melhor forma de torná-la mais estratégica e mostrar a sua proposta de valor para o negócio a longo prazo. 

Impacto nos negócios

Os desafios da comunicação com os públicos internos são muitos. Segundo a pesquisa de Tendências em Comunicação Interna 2024, da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), os cinco principais são: 

• Engajar os líderes como comunicadores; 
• Melhorar a mensuração;
• Comunicar a estratégia e a cultura da empresa; 
• Chegar aos públicos operacionais;
• Melhorar a experiência dos colaboradores com canais de forma geral. 

O diagnóstico é uma forma de compreender o que é possível otimizar com os recursos disponíveis em termos de processos, estratégia e operação (canais, campanhas, face a face, eventos) e o que deve ser investimento prioritário para a área em médio e longo prazos. 

Valorizar a CI pode transformar significativamente o ambiente de trabalho e trazer impactos positivos para a organização. A área não apenas fortalece o vínculo entre os colaboradores e a empresa, mas também contribui para um ambiente de trabalho mais engajado, levando a uma maior estabilidade nos times, uma menor rotatividade de pessoas e a uma equipe comprometida com os objetivos do negócio. 

Tudo começa pela escuta ativa

Para um diagnóstico assertivo, é fundamental abrir um espaço de escuta ativa das partes interessadas: a própria CI, líderes das principais áreas-chave e os colaboradores, por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas. Nesse processo, é importante buscar compreender a percepção de todos em relação à comunicação sobre a estratégia de negócios e a cultura da empresa, à área de Comunicação Interna e aos canais disponibilizados para informar e engajar os públicos internos. 

Como mostra a pesquisa da Aberje, comunicar a estratégia e a cultura da empresa é de alto impacto para os negócios. É importante garantir que essas informações cheguem a todos os colaboradores, em especial àqueles em unidades operacionais ou em regime remoto, por meio de uma liderança bem preparada para cascatear e de uma matriz de canais que assegure acesso a todos, com informações necessárias e de forma clara. 

A necessidade de melhorar a experiência dos colaboradores com os canais de comunicação é também uma dor recorrente. O excesso de informações pode dificultar a priorização das mensagens relevantes, levando à desinformação e ao baixo engajamento. Além de trazer mais convergência e eficiência, a avaliação dos canais existentes pode gerar otimização dos recursos da área. O diagnóstico deve trazer respostas de como calibrar a matriz de canais para seus respectivos públicos, com proposição estratégica de temas e mensagens prioritárias. 

Revisita ao projeto editorial e visual

Após a reestruturação estratégica da matriz de canais, é importante também repensar o planejamento editorial e visual dos canais de CI. Um conteúdo bem estruturado e visualmente atraente tem maior potencial de engajamento. A integração de elementos gráficos e audiovisuais pode facilitar a compreensão das mensagens e torná-las mais impactantes. Além disso, é fundamental considerar a diversidade de perfis dos colaboradores, adequando as narrativas a cada público interno.

A utilização de ferramentas de gestão de projetos pode ajudar na organização e na priorização das comunicações e das mensagens a serem veiculadas, evitando a saturação de informações e garantindo que o que é mais importante seja destacado. Uma comunicação clara e humanizada é vital para construir um relacionamento de confiança entre a organização e seus colaboradores.

A experiência do usuário (UX) e a Inteligência Artificial

O foco na experiência do usuário (UX) também é essencial para garantir que os colaboradores tenham acesso fácil e intuitivo às informações. Plataformas de comunicação responsivas, à palma da mão e com uma navegação simplificada têm mais chances de engajar os colaboradores. Além disso, o uso de Inteligência Artificial pode ser um grande aliado na personalização das comunicações. Ferramentas de IA ajudam a segmentar os públicos e a enviar mensagens direcionadas, aumentando a relevância do conteúdo.

Com a IA, é possível analisar padrões de comportamento dos colaboradores e prever quais tipos de informações são mais relevantes para cada grupo. Isso não só melhora a efetividade da comunicação: também contribui para a construção de uma cultura organizacional mais inclusiva e participativa.

Ressignificando a Comunicação Interna

Uma matriz de canais de Comunicação Interna ineficaz pode ser um passo crítico para a comunicação organizacional. E a escuta ativa, o replanejamento editorial eficaz e a adoção de soluções de UX e IA são fundamentais para superar os desafios. As organizações que investem nesses aspectos tendem a promover uma comunicação mais efetiva e humanizada, engajando seus colaboradores e potencializando o sucesso organizacional. 

Aqui, no Grupo In Press, podemos ajudar as empresas a pensar todas essas frentes e tornar a Comunicação Interna mais eficaz e estratégica para o negócio. Venha bater um papo conosco! 

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Já faz tempo que a comunicação vem mudando a forma de atuar. Nos últimos anos, o salto foi imenso e passamos a contribuir com uma estratégia cada vez mais pautada em análises que nos entregam insights sobre o desempenho da empresa e ajudam a CI a compreender o impacto das ações de comunicação para tomada de decisões mais eficazes que impulsionam a performance do negócio como um todo. 

Mas nem toda empresa entendeu como aplicar esse olhar analítico em seu dia a dia. Apenas 4% das organizações nacionais possuem uma cultura de análise de dados avançada, de acordo com a pesquisa “Cultura de Dados e Mensuração em Comunicação Empresarial” realizada em 2023 pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), em parceria com a Cortex.

A mesma pesquisa revela, ainda, que 52% das empresas gostariam de melhorar a mensuração e gestão desses materiais de comunicação. Contudo, somente 17% investem tempo da área de Comunicação em planejamento, definição de KPIs, escuta e mensuração das ações, o que mostra uma discrepância entre o idealizado e o realizado.. 

Mas como mudar isso?

Estamos falando aqui sobre data strategy, que nada mais é que um plano que vai ajudar a empresa a coletar, gerenciar, analisar e usar dados de maneira estratégica para:

1. Entregar insights valiosos sobre o desempenho do negócio, da comunicação e do engajamento do colaborador; 
2. Identificar lacunas e oportunidades que serão resolvidas testando e refinando suas táticas;
3. Comunicar o valor, mostrar como as iniciativas de fato impactam no negócio e nos indicadores da empresa;
4. Aproximar a empresa de suas metas e objetivos de negócios para direcionar a comunicação interna.

Inteligência nos negócios

E já temos como comprovar tamanha importância da mensuração em CI. 

A consultoria e auditoria PWC demonstrou que organizações que utilizam data strategy têm 3 vezes mais chances de relatar melhorias significativas na tomada de decisões.

E essa é uma análise que tem o poder de mudar os ponteiros do negócio, especialmente quando relacionada a outros indicadores, como o ROI (Retorno sobre o Investimento), métrica que calcula a relação entre o dinheiro ganho e o dinheiro empregado. Com esse cruzamento, é possível ter clareza sobre os resultados de uma determinada ação e direcionar investimentos de forma mais precisa.

Além do ROI, podemos usar como exemplo para cruzamento de informações: 

• Turnover: avaliação da rotatividade dos colaboradores.
• eNPS (employee net promoter score): pesquisa na qual os colaboradores avaliam diferentes aspectos da empresa, como satisfação com a liderança, por exemplo.

Assim, coletar, mensurar, analisar e correlacionar dados em CI possibilita acompanhar em tempo real os resultados da comunicação e adaptar sempre que for necessário. Isso resulta em uma atuação mais estratégica da área, com decisões mais certeiras, o que gera impacto direto no clima, na produtividade e na performance geral do negócio. 

Além disso, um estudo da empresa de consultoria organizacional McKinsey prevê que a tomada de decisão baseada em análise de números tende a aumentar até 2025.

Engajamento é a chave

Soluções que oferecem um dashboard de métricas (como a Dialog) também podem apontar se os colaboradores estão engajados com as ações das áreas e quais são os pontos fortes e de melhoria da CI. 

Com mais refinamento e aprofundamento, é possível cruzar, analisar e compreender quais tipos de comunicação engajam mais seus colaboradores, ou quais canais digitais são mais eficazes para alcançar seu público externo.

Feitas as mensurações e análises, as estratégias de comunicação são mais sólidas e se transformam em um dos pilares do planejamento estratégico da empresa. 

Acompanhar resultados é essencial

Toda ação de Comunicação Interna tem uma intenção. Como já foi dito, outro ponto essencial do data strategy é o cruzamento das métricas de uma determinada ação de CI com outros indicadores de resultados da empresa. Na prática, isso significa avaliar se a meta estabelecida está sendo alcançada. 

Por exemplo, suponha que sua empresa tenha lançado uma campanha de CI para reforçar as regras de segurança entre os colaboradores. Além de mensurar as métricas do processo, como as taxas de engajamento e abertura dos materiais de comunicação enviados, como e-mails marketing ou pushes no WhatsApp, é preciso analisá-las e cruzá-las com outros resultados da organização, como os indicadores sobre número de acidentes com ou sem afastamento, absenteísmo etc. 

Essa correlação responderá se as questões relacionadas à segurança foram impactadas positivamente pelas estratégias comunicacionais. Tudo para que novas ações, abordagens ou investimentos sejam melhor calibrados no futuro quanto ao mesmo escopo de campanha.

Mensurações que podem resultar em uma estratégia eficaz:

– Turnover x engajamento

– KPIs de campanhas conectados a KPIs das áreas

– Liderança comunicadora x times engajados

– Comunicação próxima e engajadora x colaboradores ativos nos canais

– Temas de interesses x prioridades do negócio

O público interno dá o tom

É por meio dos dados que a empresa compreende qual a melhor forma de alcançar o colaborador e engajá-lo na comunicação. Isso vai refletir tanto na produtividade quanto na performance do seu negócio. Então, a dica é: conheça e compreenda o público de CI para, então, focar em uma estratégia certeira, alinhada à cultura da empresa, sem excessos. Esses resultados mostrarão o caminho!

Leia também: 

• Mensuração na Comunicação Interna: torne-se especialista em dados
• Uso e análise de dados na Comunicação Interna para engajar

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Afirmar que a sociedade contemporânea está imersa em uma crise de confiança não chega a ser novidade para quem se propõe a construir estratégias reputacionais diante dos mais variados públicos.

O que, agora, nos propomos a refletir é sobre como as novas tecnologias (leia-se Inteligência Artificial, Realidade Aumentada, entre outras) estão impactando o modo como as pessoas consomem informação e vivenciam experiências muito mais imersivas.

Para quem foi ao SXSW 2024, em Austin, no Texas, o download que se pede é o pensamento crítico por parte das lideranças em como podem se tornar cada vez mais capazes de construir pontes entre as soluções trazidas pela IA e a chamada Inteligência Comunicacional, orientada a “mexer de fato os ponteiros dos negócios”.

A fala de Margrethe Vestager, vice-presidente da Comissão Europeia em Atenção às Questões da Era Digital, que participou do painel “Tecnologia, Liderança Geopolítica e o Futuro”, mexeu com a plateia. “A base da sociedade é a confiança. É isso que nos mantém unidos. Quando esse fundamento se rompe em definitivo, só resta o caos”.

E quando as novas tecnologias (pilotadas pelo ser humano, diga-se de passagem) não se revelam tão capazes de fazer esse resgate, o cenário se torna ainda mais volúvel, controverso e polarizado.

Aqui, no Grupo In Press, em nosso ebook sobre “Tendências de Comunicação para 2024”, divulgado em meados de janeiro, já afirmávamos que a visão sistêmica entra definitivamente em jogo e as ações, que aconteciam muitas vezes isoladas, agora devem servir como peças para a construção de uma narrativa maior e com propósito.

Ainda sobre propósito, não podemos deixar de lado quatro aspectos comportamentais que têm tornado mais difícil a elaboração de estratégias efetivas de engajamento dos públicos com as marcas e organizações, seja na fidelização de clientes, seja na retenção de talentos profissionais. Elas estão listadas a seguir e exigem olharem cuidados no modo como concebemos experiências às pessoas nos dias de hoje:

1. A fuga do desconforto: as tecnologias oferecem a ilusão de conexão sem a necessidade de enfrentar o incômodo e a vulnerabilidade que a intimidade autêntica exige. Resumindo: tudo que nos causa fadiga a gente tende a abandonar pelo caminho. E isso gera um desafio enorme em se tratando da conquista de novos mercados, ou mesmo, da manutenção dos atuais.

2. As conexões superficiais: interações online costumam ser mais desprovidas de significado emocional profundo, limitando o desenvolvimento da intimidade genuína, um fator preponderante para alavancar trabalho em equipe, inovação e maior valor agregado aquilo que as organizações oferecem. Sobretudo em culturas demasiadamente relacionais como a brasileira. É preciso recriar rotinas, revivê-las em um curto período de tempo e de forma inquieta, englobando novas “roupagens”.

3. A busca por perfeição: a pressão por criar uma persona online perfeita pode levar à obsessão com a imagem e à dificuldade de se conectar com os outros de forma autêntica. Aqui, vale refletirmos sobre como a Comunicação Corporativa tem olhado (ou não!) para essa simbiose à qual todos estamos expostos. Ou seja, de que forma uma organização tem dado espaço à cultura de falar sobre os próprios erros ou insucessos de uma maneira íntegra e educativa, com acolhimento às diversidades de pensamento e postura e uso de processos de escuta ativa que podem ajudar a reduzir a pressão sobre um ambiente em que tudo ainda precisa beirar a perfeição.

4. A distração constante: a massiva disponibilidade de tecnologia pode nos distrair das relações interpessoais e experiências reais que nos cercam, dificultando a construção de engajamento. Isso sem falar na falta de foco, concentração e capacidade de elencar prioridades. Nunca estivemos tão rodeados e solitários, mais individualistas. E o mundo (sobre o ESG) necessita cada vez mais do coletivismo.

Diante dessas reflexões, talvez comecemos a entender melhor a “ponta do iceberg”, ou o chamado “mal da desconfiança”.

Precisamos mergulhar fundo em tudo aquilo que tangencia as relações interpessoais para sermos estrategicamente indutores de diálogos e ambientes em que todos desejam estar presentes físico, mental e emocionalmente. Esse atitudinal continua sendo um pilar para construirmos relacionamentos de confiança, com legitimidade. E as redes atuam com eficiência nesse sentido há muito tempo, o pensamento conectivo, dentro e fora das empresas, no on e no offline. Mas isso é tema para um outro artigo aqui!

Este texto foi originalmente publicado no Blog Sinapse, do portal Aberje.

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Quando você pensa em comprar um determinado produto, o que você considera: um anúncio ou uma recomendação de um amigo ou conhecido? Nos últimos anos, muitos estudos apontaram uma queda na credibilidade da publicidade tradicional. Ao mesmo tempo, acompanhamos um crescimento exponencial do poder de um influenciador, sobretudo nos ambientes digitais.

Um estudo recente da Nielsen deixou evidente os novos hábitos: 84% dos consumidores tomam decisões com base em opiniões de fontes confiáveis, acima de outras formas de anúncios. E ainda, 92% dos entrevistados preferem seguir recomendações de amigos e familiares em detrimento da publicidade tradicional.

Por que estou falando de hábitos de consumo se o nosso tema é a importância de um colaborador, no papel de influenciador, diante da estratégia de Comunicação Interna?

É simples: não podemos separar os nossos costumes – e aqui incluo também a nossa rotina de consumo de informação – quando estamos considerando organizações e a forma como elas se relacionam com os seus colaboradores.

A pesquisa “Tendências em Comunicação Interna (2024)”, realizada pela Aberje, apontou um crescimento na tendência de humanização da Comunicação Interna. O que significa que as narrativas voltadas às pessoas estão ganhando cada vez mais importância, assim como os movimentos rumo a uma comunicação mais horizontal. Desse modo, não surpreende o fato de que 31% das companhias participantes do estudo tenham considerado implementar programas de embaixadores internos, multiplicadores ou, ainda, influenciadores.

Já temos visto renomadas organizações tirarem essa estratégia do papel, elaborarem programas consistentes de redes de multiplicadores internos e, assim, passarem a colher os frutos. Uma matéria publicada na Exame aponta os microinfluenciadores como promessa de destaque nas multinacionais para este ano. Além disso, o artigo mostra como a Nestlé, a Pepsico e a Unilever estão apostando na tática para aumentar o engajamento dos seus públicos interno e externo.

Qual é a relevância de ter colaboradores como influenciadores?

O ROI (Return On Investment) em relação aos programas de multiplicadores pode variar de empresa para empresa e depende de uma série de fatores. No entanto, pesquisas e estudos de caso indicam resultados positivos de várias maneiras.

As redes de multiplicadores integram iniciativas de marca empregadora. Elas são parte de um planejamento estratégico de construção e desenvolvimento da cultura organizacional e de entrega do chamado EVP (Employee Value Proposition). Ou seja, na prática, os embaixadores internos têm atuação direta em papéis importantes como:

• Melhorar o clima organizacional e fortalecer a reputação, transmitindo os valores, a missão e a visão da empresa para os colegas de trabalho e para os públicos externos;
• Atrair novos talentos ao compartilhar suas experiências positivas e autênticas durante a jornada de desenvolvimento profissional;
• Engajar e reter funcionários ao proporcionar um ambiente de trabalho positivo e mais colaborativo, ampliando o senso de pertencimento;
• Trabalhar para a melhoria contínua dos processos, pois servem como um canal de comunicação entre as lideranças e os times. Eles podem fornecer feedbacks valiosos sobre a eficácia das iniciativas de marca empregadora e sugerir melhorias à cultura organizacional e ao EVP;
• Ampliar a capilaridade das ações das áreas de Comunicação, Recursos Humanos e Cultura.

Nos últimos anos, houve um aumento significativo no interesse por redes de influenciadores internos. A crescente conscientização sobre a promoção da cultura organizacional e o engajamento dos funcionários à marca empregadora tem levado as empresas a adotar essas iniciativas em suas matrizes de canais de CI de forma mais ampla. Algumas métricas estão estabelecidas, mas os ganhos de uma implementação bem-sucedida de uma rede de multiplicadores internos, com longa duração e envolvimento entre seus integrantes, ainda são imensuráveis.

Particularmente, acredito na capacidade dessa estratégia para minimizar um dos grandes desafios da Comunicação Interna: fazer a comunicação chegar aos públicos operacionais ou àqueles que não trabalham diretamente conectados a computadores. 

Obviamente, essa não pode ser uma iniciativa isolada. Ela deve convergir com outros canais, como redes sociais corporativas, plataformas e aplicativos de Comunicação Interna, que facilitem a interação entre esses multiplicadores e seus colegas de trabalho. Isso deve ocorrer de modo bastante responsivo, em tempo real e fundamentado sempre por métricas analíticas que nos darão a oportunidade de promover melhores experiências aos funcionários e usuários da CI, dia após dia.

Antes de implementar um programa de multiplicadores, questione-se:

1. Será que realmente eu conheço a fundo os colaboradores da minha organização? Seus hábitos de consumo de informação e entretenimento? O que esperam da Comunicação Interna? Em que temas sentem-se mal-informados hoje? Diagnostique.
2. Estou preparado para responder às dúvidas e atender às demandas comunicacionais oriundas das interações dos demais funcionários com essa rede de multiplicadores?
3. Tenho uma governança estruturada para colocar o programa em prática, com papéis e responsabilidades bem definidos para os membros da rede? Quais são os atitudinais desejáveis? Como capacitar as pessoas e instruí-las a atuar como embaixadores da marca empregadora?

São reflexões essenciais. Diria até que são fatores condicionantes de sucesso. Você já implementou uma iniciativa similar em sua organização? Se tiver interesse em ampliar a discussão ou obter mais informações sobre o programa, deixe seu comentário. No Grupo In Press, temos cases e metodologias a compartilhar.

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