A inclusão dos riscos psicossociais na atualização da NR-1 colocou definitivamente a saúde mental no centro das discussões corporativas. 

A mudança provocou debates entre governo, empresas e entidades representativas, incluindo a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), que chegou a questionar judicialmente aspectos relacionados à forma de avaliação e fiscalização desses riscos.

Independentemente das discussões jurídicas, um ponto parece cada vez mais consensual: fatores como sobrecarga, pressão excessiva, insegurança psicológica, conflitos interpessoais e relações de trabalho desgastadas impactam diretamente a saúde emocional das pessoas e os resultados das organizações.

Nesse cenário, a forma como líderes se comunicam com seus times deixa de ser apenas uma questão de estilo de gestão para se tornar também um tema relacionado à prevenção de riscos psicossociais.

Falta de informação, pressão constante, excesso de urgência, microgestão, cobranças desproporcionais e feedbacks agressivos podem gerar desgaste emocional, insegurança psicológica e adoecimento. 

Por outro lado, lideranças que praticam uma comunicação clara, empática e baseada na escuta ativa contribuem para ambientes mais seguros, colaborativos e saudáveis.

Mais do que transmitir informações, líderes influenciam emoções, relações e percepções. A comunicação molda a experiência das pessoas dentro das empresas e impacta diretamente fatores como confiança, pertencimento, reconhecimento e segurança psicológica.

Em outras palavras, a forma como a liderança se comunica ajuda a determinar se o ambiente de trabalho será uma fonte de fortalecimento ou de desgaste emocional.

Por isso, diante das exigências da NR-1, a comunicação da liderança também deve ser compreendida como um potencial fator de risco ou de proteção psicossocial.

Quando a comunicação adoece e quando a comunicação protege

A inclusão dos riscos psicossociais na NR-1 reforça algo que muitos profissionais de comunicação interna já observam há anos: a qualidade das relações influencia diretamente a saúde emocional das equipes.

Nem sempre o sofrimento no trabalho está relacionado apenas ao volume de atividades. Muitas vezes ele surge da forma como as demandas são comunicadas, das relações estabelecidas entre líderes e liderados e da percepção de apoio existente (ou não) no ambiente.

Quando as relações são marcadas por medo, controle excessivo, cobranças permanentes e falta de reconhecimento, os níveis de estresse e ansiedade tendem a aumentar.

As pessoas passam a evitar questionamentos, esconder erros e limitar sua participação por receio de julgamentos ou consequências mais negativas.

Por outro lado, ambientes em que líderes promovem diálogo aberto, demonstram respeito, reconhecem contribuições e acolhem diferentes perspectivas favorecem a segurança psicológica e fortalecem os vínculos de confiança.

Essa diferença é decisiva para a saúde das pessoas e para a sustentabilidade dos resultados organizacionais.

O papel da segurança psicológica

A segurança psicológica é um dos conceitos mais relevantes quando falamos sobre riscos psicossociais.

Ela representa a percepção de que as pessoas podem expressar opiniões, compartilhar dúvidas, admitir erros e apresentar ideias sem medo de constrangimentos ou punições.

Quando existe segurança psicológica, as equipes aprendem mais, inovam mais e colaboram melhor. Quando ela está ausente, surgem o silêncio, a autoproteção e o distanciamento emocional.

A forma como um líder conduz uma reunião, responde a um erro, oferece um feedback ou reage a uma opinião divergente pode fortalecer ou fragilizar a saúde emocional da equipe.

Mas quem cuida da saúde emocional de quem lidera?

Embora a comunicação da liderança tenha impacto direto sobre as equipes, existe uma reflexão que raramente ocupa espaço nas discussões organizacionais: quais são as condições emocionais em que os próprios líderes exercem essa comunicação?

Em meus estudos sobre felicidade no trabalho e liderança, identifiquei um dado importante: os riscos psicossociais não afetam apenas os liderados. Os próprios líderes também apresentam sinais significativos de sobrecarga emocional.

Recentemente, analisei a 8ª Pesquisa sobre Inteligência Emocional e Saúde Mental no Trabalho, realizada pela Robert Half e pela The School of Life Brasil. O estudo mostra que apenas 51% dos líderes consideram que conseguem desempenhar suas atividades sem comprometer a saúde física ou emocional.

Além disso, menos da metade afirma contar com apoio adequado diante de situações de sobrecarga ou desafios emocionais. Também chama atenção o fato de que 22% receberam diagnóstico de estresse, ansiedade ou burnout nos últimos 12 meses.

Esses resultados revelam uma realidade muitas vezes invisível: espera-se que líderes acolham, desenvolvam pessoas, promovam segurança psicológica e apoiem suas equipes, mas nem sempre eles próprios encontram apoio semelhante.

Quando um líder atua sob pressão permanente, com pouca autonomia emocional e escasso suporte organizacional, sua capacidade de exercer uma comunicação empática e equilibrada pode ser comprometida.

Em muitos casos, comportamentos como impaciência, microgestão, baixa escuta e comunicação excessivamente reativa podem ser sintomas de um sistema que também está adoecendo a liderança.

O novo papel da Comunicação Interna diante da NR-1

Diante das exigências da NR-1, a área de Comunicação Interna passa a assumir um papel ainda mais estratégico.

Não basta apenas divulgar campanhas sobre saúde mental ou comunicar iniciativas de bem-estar. É necessário contribuir para a construção de ambientes em que a comunicação seja, efetivamente, um fator de proteção psicossocial.

Isso significa apoiar o desenvolvimento de líderes mais conscientes sobre o impacto de suas palavras, atitudes e comportamentos; fortalecer práticas de escuta; incentivar o reconhecimento; e criar espaços seguros para o diálogo.

Talvez uma das mudanças mais importantes trazidas pela NR-1 seja a compreensão de que liderar também é cuidar. 

Nos últimos meses, temos observado um aumento significativo da procura por programas de desenvolvimento de lideranças voltados à comunicação, à segurança psicológica e à saúde emocional. É um sinal de que as organizações começam a reconhecer que ambientes saudáveis não são construídos apenas por políticas e processos, mas pelas conversas que acontecem todos os dias entre líderes e equipes.

Significa também ampliar o olhar para a própria liderança, compreendendo que líderes saudáveis tendem a construir relações mais saudáveis.

Uma responsabilidade compartilhada

A atualização da NR-1 reforça que a saúde emocional não é uma responsabilidade exclusivamente individual. Ela é resultado das relações, das práticas de gestão e da cultura organizacional.

É por isso que a comunicação da liderança ocupa posição estratégica. Ela pode reduzir riscos psicossociais ou ampliá-los. Pode fortalecer a segurança psicológica ou gerar medo. Pode promover pertencimento ou isolamento.

Também é importante ter em mente que não é possível exigir que líderes sejam agentes permanentes de proteção psicossocial se eles próprios estiverem inseridos em ambientes marcados pelo desgaste emocional.

Por isso, o desafio das organizações não está apenas em ensinar líderes a se comunicarem melhor. Está em criar condições para que eles também vivenciem experiências de confiança, reconhecimento, propósito e bem-estar.

Afinal, a qualidade da comunicação que chega às equipes é, muitas vezes, o reflexo da qualidade do cuidado que a organização oferece a quem lidera.

E talvez uma das reflexões mais importantes trazidas pela NR-1 seja esta: ambientes emocionalmente saudáveis não são construídos apenas por líderes preparados, mas também por organizações que cuidam de quem tem a responsabilidade de cuidar dos outros.

Por Kerlin Escobar Dutra, Diretora de Planejamento e Conteúdo da Happy e certificada como Chief Happiness Officer pela Happiness Business School, em Lisboa.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Por muito tempo, o mundo corporativo tentou estimular o engajamento através da lógica de lógica de pontos, rankings e recompensas. 

A mecânica parecia infalível: se as pessoas passam horas evoluindo personagens em jogos RPGs (Role-Playing Games), bastaria colocar um placar no escritório e a mágica aconteceria. 

A realidade, porém, pode entregar o oposto. Equipes exaustas de “tarefas gamificadas” que parecem mais uma camada de cobrança de metas.

O problema não é a gamificação. O problema é confundir a mecânica com a motivação.

Engajamento X Gamificação na Comunicação Interna

Dados da Aberje de 2025 apontam que 42% das empresas enfrentam dificuldades para mobilizar colaboradores, e grande parte desse problema está na forma como as mensagens são entregues: sem contexto, sem interação e sem retorno.

Por outro lado, mais de 70% das implementações de gamificação em ambientes corporativos não atingem os resultados esperados, principalmente por falta de planejamento e falta de conexão com as necessidades reais dos colaboradores. 

Esses números deixam evidente que adotar a gamificação como solução criativa não é, por si só, o que muda as regras do jogo.

A virada acontece quando ela deixa de ser somente sobre pontos e passa a ter relação com pertencimento. É aí que os resultados aparecem na Comunicação Interna: 

• Colaboradores mais conectados ao propósito da empresa;
• Melhor retenção das informações;
• Respostas mais ágeis às mudanças; 
• Colaboradores como agentes ativos da cultura;
• Geração de dados para RH e lideranças.

O erro do “PBL” (Points, Badges, Leaderboards)

A maioria das empresas reduz a gamificação ao sistema PBL como uma tentativa cosmética de tornar o trabalho atrativo sem alterar a substância da experiência.

Porém, ao focar apenas no placar, ignoramos o que ele representa. Em um jogo, a pontuação é o rastro da conquista; no escritório, ele virou o fim em si mesmo. 

Quando a métrica se torna o objetivo, ela deixa de ser uma boa métrica, já que pontos isolados não engajam: o que move o é o significado por trás deles.

A lição dos RPGs: a jornada é o produto

Nos jogos RPGs, o sistema de recompensa não é funcional, mas, sim, simbólico.

Subir de nível não é apenas um “up” estatístico, é a validação de uma “jornada”. Completar uma missão não é dar check em uma lista, é alterar o estado do “mundo comum”. 

Se quisermos replicar esse nível de retenção e foco no ambiente corporativo, precisamos entender:

1. Progressão:  nos jogos, você ganha novas habilidades que abrem novas possibilidades. Na empresa, isso significa que o colaborador precisa enxergar sua própria evolução técnica e intelectual, e não apenas o acúmulo de metas batidas.
2. Competência: o engajamento nasce do desafio na medida certa. O colaborador precisa se sentir capaz e autônomo. É a sensação de “eu venci esse mob” transposta para “eu resolvi esse problema complexo”.
3. Pertencimento: RPGs são, essencialmente, sobre comunidades. Dentro das organizações, a gamificação precisa fortalecer o reconhecimento entre times e o senso de “guilda”, onde o sucesso  individual impulsiona o sucesso do grupo.
4. Impacto Narrativo: jogadores querem ser os “heróis” da história. Profissionais querem entender  como a excelência no serviço impacta na empresa e na vida do cliente. 

Esses quatro pilares são o que separa uma gamificação que cansa de uma que transforma e traz resultados. 

Gamificação tem mais a ver com sentido, não sobre jogo

Gamificar o ambiente de trabalho não é transformar o escritório em um fliperama. É entender porque os jogos funcionam e aplicar esses princípios para tornar o trabalho mais significativo:

• Tornando a evolução visível;
• Conectando o esforço individual a uma narrativa de impacto real;
• Valorizando o ritual do reconhecimento social.

No fim, números geram apenas relatório, já histórias geram pertencimento. Pessoas não se movem por dígitos em uma tela, mas por um propósito em comum.

Na sua empresa a gamificação, quando incluída na comunicação interna, conta uma história?

Por Violeta Maria, Executiva de Contas na Dale.

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Todo mundo quer construir uma marca empregadora forte. Ter um LinkedIn bonito, aparecer entre as “melhores empresas para trabalhar”, atrair talentos alinhados com a cultura, ver colaboradores falando com orgulho sobre o lugar onde trabalham.

Mas, na prática, o caminho não é tão simples assim.

Uma pesquisa da Minds & Hearts com a Cia de Talentos revelou que 89% das empresas brasileiras enfrentam dificuldades para implantar ou manter uma estratégia sólida de Employer Branding. E o motivo, muitas vezes, não está na falta de intenção, mas na falta de coerência.

Porque Employer Branding não é só sobre o que a empresa fala. É sobre o que as pessoas vivem.

E aí surge a pergunta que realmente importa: a sua marca empregadora está sendo construída de dentro pra fora… ou só de fora pra fora?

O Employer Branding começa antes da atração de talentos

Muita gente ainda associa Employer Branding apenas a busca por talentos para preencher novas vagas. Mas a verdade é que ele começa antes mesmo da candidatura e continua muito depois da admissão.

A percepção de uma marca empregadora é construída em cada ponto de contato:

E, principalmente, no que a empresa entrega no dia a dia. Ou seja: não adianta criar campanha emocionante se a experiência real não acompanha a promessa.

E o mercado já percebeu isso. Segundo o estudo Carreira dos Sonhos, da Cia de Talentos, 70% dos jovens sentem que as empresas venderam uma coisa durante o recrutamento e entregaram outra depois da contratação.

Boa parte dessa percepção começa ainda na experiência de candidatura, com erros simples de resolver, mas continuam fazendo parte da realidade de muitas empresas:

• Vagas genéricas;
• Excesso de buzzwords;
• Ausência de transparência salarial;
• Etapas longas;
• Falta de retorno, entre outros.

E isso impacta diretamente a forma como a marca empregadora é percebida. Hoje, o candidato não compara apenas salário ou benefícios. Ele compara experiência.

Como resumiu a Mari Torres no H4RESULTS 2025:

Além disso, muitas empresas ainda usam canais como LinkedIn e TikTok apenas para reforçar posicionamento institucional, esquecendo da marca empregadora. Cases bonitos e campanhas criativas têm seu valor, claro. 

Mas quem está buscando uma oportunidade quer entender outra coisa:

• Como é o clima;
• Como as lideranças atuam;
• Quais possibilidades de crescimento existem;
• E como a cultura aparece no cotidiano.

Employer Branding forte não é o que a empresa diz sobre si mesma. É o que as pessoas conseguem sentir quando olham pra ela.

O que enfraquece uma marca empregadora?

Na maioria das vezes, o problema não está na ausência de ações. Está na desconexão entre elas.

Muitas empresas definem valores inspiradores, criam apresentações lindas sobre cultura e estruturam campanhas elaboradas de atração. Mas deixam tudo isso desaparecer na prática.

E o colaborador percebe.

O reflexo disso aparece rápido:

• 1 em cada 2 profissionais brasileiros não consegue se ver na mesma empresa daqui a um ano;
• 50% das empresas afirmam que seu principal desafio hoje é atrair e reter talentos;
• e 60% das pessoas que têm uma experiência ruim em um processo seletivo falam mal da empresa depois.

No fim, a conta chega. Porque cultura desalinhada não afeta apenas retenção. Afeta reputação.

O que sustenta uma marca empregadora forte?

Se o Employer Branding é a reputação da empresa como lugar para trabalhar, essa reputação não nasce de um único fator.

Ela é construída pela soma de tudo aquilo que o colaborador vive no dia a dia.

E é justamente aí que entra o EVP, a Proposta de Valor ao Colaborador. Na prática, ele resume aquilo que a empresa entrega para quem está dentro: a combinação entre experiência, cultura, desenvolvimento, benefícios, ambiente e propósito. O problema é que muitas empresas tratam esses pilares de forma separada. E, assim, construir uma experiência coerente entre todos esses atributos fica muito mais difícil.

E é aí que mora o perigo para manter os talentos atuais e os futuros: quando existe distância entre discurso e prática o colaborador percebe rapidamente.

Se a cultura defende flexibilidade, a liderança não pode controlar excessivamente. Se desenvolvimento é um dos fortes da marca, é preciso oferecer caminhos claros de crescimento. Se as campanhas falam sobre pertencimento, as relações internas precisam sustentar isso no cotidiano.

Employer Branding forte não nasce apenas daquilo que a empresa comunica. Nasce daquilo que ela entrega de forma consistente.

E quando esses fatores estão alinhados, acontece uma das coisas mais valiosas para qualquer marca empregadora: o colaborador começa a falar da empresa de forma espontânea.

É por isso que esse talvez seja o maior objetivo do Employer Branding: criar experiências tão coerentes que as próprias pessoas se tornem os canais mais fortes da marca.

Quem vive bem, fala bem

Existe um erro muito comum ao pensar Employer Branding: acreditar que ele depende apenas da comunicação externa ou ativa. Mas marcas empregadoras fortes são construídas, principalmente, pelas pessoas que já estão dentro.

Quando a experiência interna faz sentido:

E a atração deixa de depender só de mídia e passa a acontecer também pela experiência compartilhada. Por isso, Employee Experience e Employer Branding caminham juntos. Ou, pelo menos, deveriam.

Se a sua empresa precisa de ajuda com isso, conte com a Portal.

Por Rafaela Moreira, Redatora na Portal.

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O abismo entre métricas de vaidade e valor real

No cenário corporativo existe um paradoxo persistente. Embora a “cultura” seja citada em relatórios anuais como o maior ativo de uma empresa, as áreas responsáveis por nutrir essa cultura — a Comunicação Interna (CI) e o Endomarketing — ainda lutam por uma cadeira à mesa de decisões. O motivo? Uma falha de tradução. Enquanto a alta gestão fala a língua do EBITDA e da mitigação de riscos, a comunicação, muitas vezes, ainda apresenta métricas de vaidade (número de visualizações, curtidas, etc).

Para romper essa barreira, precisamos entender que a mensuração em CI vai muito além do número de e-mails abertos: trata-se de medir a saúde do sistema nervoso da organização.

Já está posto que empresas com altos índices de engajamento apresentam uma rentabilidade 21% maior (segundo o relatório State of the Global Workplace da Gallup). De outra forma, a falta de clareza na comunicação gera o que chamamos de “imposto do ruído”. A neurociência explica: em ambientes onde a informação é escassa ou ambígua, o cérebro entra em estado de alerta (fuga ou luta), elevando os níveis de cortisol e reduzindo drasticamente a capacidade analítica e criativa das equipes.

Então por que a resistência persiste?

A dificuldade de convencer o C-Level sobre a importância dos investimentos na área reside em três frentes:

A falácia do intangível: dados da Aberje indicam que a comunicação assertiva está diretamente ligada à retenção de talentos. O custo de reposição de um colaborador (Turnover) pode chegar a duas vezes o seu salário anual. Se a CI reduz o turnover em 5%, o ROI está dado.

O foco é outro: a gestão não se impressiona com o número de postagens na rede social corporativa. Ela se convence pela mudança de comportamento. O design estratégico nos ensina a olhar para a jornada do colaborador: a comunicação encurtou o tempo de aprendizado de um novo processo? Reduziu acidentes de trabalho?

Segurança psicológica como motor de inovação: referências como Amy Edmondson (Harvard) demonstram que o sucesso de times de alta performance depende da segurança psicológica. A CI é a ferramenta que estabelece essa base. Sem medição, não sabemos se estamos construindo pontes ou muros.

A nova métrica

Para convencer a alta gestão, o profissional de CI deve atuar como um profissional estratégico. Se o problema é baixa produtividade, mediremos como a comunicação otimiza o fluxo de trabalho. Se é falta de inovação, mediremos o fluxo de ideias de baixo para cima.

Mensurar é dar visibilidade à integralidade das pessoas e provar que, em uma organização, a eficiência operacional é filha direta da clareza comunicacional. O abismo entre a vaidade e o valor real só será atravessado quando pararmos de contar visualizações e começarmos a contar resultados. 

Por Camila Lustosa, Sócia-fundadora da Santo de Casa Endomarketing.

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A reformulação da NR-1 colocou os riscos psicossociais no centro das discussões sobre saúde e segurança no trabalho, reforçando um ponto que profissionais de Comunicação Interna já vêm percebendo há algum tempo: não existe bem-estar corporativo sem escuta, transparência e envolvimento da liderança.

Esse foi o fio condutor do Papo de CI, evento realizado em São Paulo pela agência Dale em parceria com a Dialog. Entre falas, mesa-redonda, coffee break e workshop, especialistas debateram como a nova NR-1 amplia a responsabilidade das empresas sobre fatores que impactam diretamente a saúde mental dos colaboradores, ressaltando que o RH e a Comunicação Interna se tornam áreas estratégicas nesse cenário.

Confira, a seguir, os principais destaques do encontro.

A mudança precisa de dados e comunicação

Ansiedade, sobrecarga emocional, relações tóxicas e sensação de insegurança deixaram de ser temas restritos à esfera pessoal. Hoje, tudo isso também aparece no ambiente corporativo, sintoma que precisa ser tratado de forma estruturada.

Para Eduardo Morbin, gerente sênior de Saúde, Segurança e Meio Ambiente na Amil, a relação entre a NR-9 e a NR-1 é simbólica justamente por isso. Se a NR-9 está focada em fatores ambientais e agentes físicos, químicos e biológicos, a NR-1 hoje traz um novo olhar sobre os riscos de saúde nas empresas — com foco em fatores psicossociais. 

“Risco psicossocial é tudo aquilo que está presente na vida da pessoa e que pode afetar o trabalho dela”, explicou Morbin durante o evento. Relações familiares, condições de moradia, acesso à saúde e sensação de segurança, por exemplo, passaram a fazer parte dessa análise. 

“Precisamos desmistificar o fantasma que existe em torno disso. Precisamos entender como está a organização do trabalho e ter uma visão transversal da empresa. E mais: a liderança precisa estar envolvida, pois essa organização do trabalho deve ser feita de cima para baixo”, argumentou Eduardo. 

Nesse ponto, o especialista destacou a importância de acompanhar indicadores a fim de criar um plano de ação que faça sentido para o momento da empresa e possa, de fato, trazer as mudanças que a companhia deseja implementar. 

Segundo o gerente, milhares de questionários já foram respondidos na Amil, o que permite uma análise de absenteísmo, afastamentos, relatórios de compliance e uso do plano de assistência médica. “A recomendação é usar ferramentas validadas cientificamente, especialmente porque esse é um dos critérios observados em fiscalizações”, disse.

Em toda essa jornada, Eduardo frisou a necessidade de contar com o apoio estratégico dos setores de Recursos Humanos e Comunicação Interna. De acordo com ele, as áreas são as espinhas dorsais desse movimento. “Se a gente não comunica, a coisa não vai pra frente”, concluiu.

Escuta ativa como ferramenta estratégica

Na visão de Flávia Umbelino, HR BP Specialist na Swile, a aplicação da NR-1 é, na prática, consequência de ações estruturantes que precisam existir antes mesmo da obrigação legal.

Ao compartilhar o case da Swile, Flávia reforçou a importância das relações de qualidade dentro das organizações e lembrou que comunicar também significa ouvir. “A gente quer comunicar, mas também quer ouvir as pessoas para entender como elas recebem essa comunicação”, comentou.

A especialista destacou o papel dos rituais corporativos para fortalecer a transparência e reduzir gatilhos de ansiedade, muitas vezes causados pela falta de clareza sobre o cenário da empresa, feedbacks desalinhados à cultura ou ausência de direcionamento.

Nesse contexto, a pesquisa de clima deixa de ser apenas um formulário e passa a funcionar como ferramenta estratégica para o RH e as lideranças. “As pessoas precisam entender que o que foi extraído dali vai ser lido e interpretado, indicando caminhos para mudanças e melhorias necessárias”, explicou.

O silêncio corporativo como sinal de alerta

Durante a roda de conversa, um ponto gerou consenso entre os participantes: o silêncio corporativo pode ser um dos principais sintomas de que algo não vai bem.

Quando equipes deixam de interagir, compartilhar percepções ou participar ativamente da comunicação, o alerta precisa ser aceso. O silêncio dos colaboradores, assim como o desengajamento nas ações da empresa, diz muito sobre como a cultura tem sido vivenciada no dia a dia de trabalho. 

Mais do que a necessidade de atender a uma exigência normativa, a nova NR-1 reforça a importância de criar ambientes psicologicamente seguros, o que passa diretamente pela forma como as organizações se comunicam, escutam e envolvem as pessoas contratadas.

Mão na massa: hora do workshop

Antes do evento ser encerrado, os participantes ainda tiveram a oportunidade de colocar a teoria em prática em um workshop colaborativo. Marcelo Rouco, CEO na Dale, conduziu a dinâmica.

Dividida em grupos, a plateia recebeu fichas com situações fictícias que representavam desafios comuns dentro das empresas, como sobrecarga mental, sensação de desvalorização, falhas de comunicação com a média liderança e dificuldades relacionadas ao clima organizacional.

A proposta era simples, mas estratégica: pensar coletivamente em soluções que pudessem ser promovidas pelo RH e pela Comunicação Interna a fim de encontrar melhorias para esses cenários.

Ao longo da dinâmica, surgiram ideias relacionadas à criação de espaços de escuta, fortalecimento da liderança, melhoria nos fluxos de comunicação, segmentação de mensagens, transparência sobre decisões da empresa e ações mais consistentes de reconhecimento.

O exercício reforçou, na prática, uma das principais mensagens do evento: cuidar da saúde mental nas organizações não depende de uma única área ou de ações isoladas. Exige construção coletiva, dados, escuta ativa e, principalmente, ferramentas de comunicação capazes de conectar pessoas à cultura organizacional de forma genuína.

Dialog como aliada da experiência

Em um cenário em que as empresas precisam olhar com mais profundidade para clima organizacional, saúde mental e riscos psicossociais, a tecnologia também passa a ter um papel na adaptação à nova NR-1.

Nesse contexto, contar com uma plataforma de Comunicação Interna preparada para enfrentar desafios como desengajamento, infoxicação e desalinhamento cultural faz toda a diferença. É justamente esse o papel da Dialog: apoiar empresas na construção de ambientes mais conectados, transparentes e saudáveis.

Durante o evento, Nicole Martini, gerente de Relacionamento Estratégico em CI na Dialog, destacou que a comunicação segmentada ajuda as organizações a entender como diferentes áreas, perfis e públicos reagem às mensagens corporativas, algo fundamental para combater ruídos, ansiedade e desconexão.

A partir desse olhar mais estratégico sobre dados, as empresas conseguem identificar padrões de comportamento, antecipar riscos e compreender melhor como a comunicação vem sendo percebida pelos colaboradores.

O Índice Dialog de Engajamento e o AI Insights são alguns dos recursos que merecem destaque, pois reúnem indicadores importantes sobre participação, interação e consumo de conteúdo dentro da comunicação corporativa, apoiando análises preditivas e ajudando as equipes de RH e CI na redefinição de rotas de forma ágil e eficiente. 

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

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Employer branding sustentado só por percepção não sobrevive em reunião de orçamento 

Sem números, qualquer iniciativa criativa vira achismo e achismo não justifica investimento, não defende orçamento, não prova nada. A boa notícia é que dados e criatividade não disputam espaço: um define o território e mostra se funcionou, o outro constrói a conexão.

Essa lógica vale para além da atração de talentos. A marca empregadora precisa ser consistente de fora para dentro, no processo seletivo, no onboarding, na comunicação interna, na experiência do colaborador. Quando há quebra entre o que a empresa comunica para candidatos e o que os colaboradores vivem no dia a dia, o early turnover aparece lá na frente como consequência direta.

O que os dados fazem e o que a criatividade faz

Dados dizem o que a audiência valoriza, onde a marca está falhando e se a comunicação está funcionando. Criatividade traduz isso em mensagens que conectam, experiências memoráveis e identidade reconhecível.

2 exemplos concretos:

Equifax BoaVista

Desafio: Reposicionar sua marca empregadora como inovadora e tech-oriented para universitários. A meta era captar 500 leads.
Solução: Com dados sobre o perfil-alvo (estudantes de SP nas áreas de tech, negócios e engenharia com formatura entre 2025 e 2027), criamos uma missão digital gamificada de 15 minutos que levava os estudantes a 2029 para resolver dilemas corporativos reais.
Resultados:

• mais de 1.000 cadastros (200% da meta);
• 40 universidades participantes;
• custo por lead de R$ 4,12 ;
• perfil atingido que bateu exatamente o target  (40% tech, 30% negócios, 15% engenharia).

[Ver dados + criatividade completos]

OMK

Desafio: Metalúrgica que enfrentava o estereótipo de “fábrica fora de moda” entre jovens.
Solução: A pesquisa revelou que esse público se expressa via roupas e estilo. O insight virou execução: uma collab fashion com coleção cápsula na qual cada peça representava uma etapa da produção, com os próprios jovens dando nome a cada item.
Resultados: 

• + de 14 milhões de pessoas alcançadas;
• brand lift de atratividade da área produtiva saltando de 13% para 29%;
• coleção esgotou em poucos dias.

[Ver dados + criatividade completos]

Quais métricas medir e para quê

Você não precisa medir tudo, precisa medir o que faz sentido para onde você quer chegar. Como resumiu bem Whiny Fernandes (nossa Country Manager), não existe métrica universal de employer branding. Apenas comparar seu NPS de candidatos com o da empresa ao lado não te diz nada útil, o contexto da sua empresa importa bem mais.

Dito isso, há uma forma prática de organizar o que acompanhar por objetivo:

Como começar agora, mesmo sem estrutura gigante

Passo 1 — Defina um ponto de partida
Pegue os últimos 3 meses de dados de recrutamento: time-to-hire médio, % de candidatos relevantes por vaga, turnover nos primeiros 6 meses e eNPS, esse é o seu ponto zero.

Passo 2 — Escolha de 3 a 5 KPIs alinhados aos seus objetivos de 2026
Se a prioridade é expansão rápida, foque em time-to-hire e qualidade de candidatos, se é reduzir rotatividade, acompanhe early turnover e eNPS. Defina meta trimestral para cada indicador e revise a cada 90 dias.

Passo 3 — Conecte dado com ação
Um dado ruim é um convite para investigar, não para desesperar. Early turnover alto nos primeiros 30 dias, por exemplo, costuma revelar que o onboarding não entrega o que o employer branding prometeu. A ação criativa sai daí: redesenhar a experiência do primeiro mês, criar rituais, check-ins, mentoria.

Passo 4 — Fale a língua do negócio
CEO pensa em crescimento, margem e eficiência. Sua apresentação precisa mostrar como as pessoas influenciam diretamente esses resultados. Dados de EB que chegam até a liderança só como métricas de RH ficam presos no departamento, traduzidos em impacto financeiro, entram na conversa estratégica.

Criatividade que performa tem endereço certo

Employer branding orientado a dados não significa engessar a criatividade, significa dar a ela um destino claro. Estratégia define o que a empresa é de verdade, já a criatividade traduz isso de forma que as pessoas lembram quando as duas trabalham juntas, o resultado não é só uma campanha bonita: é uma marca que atrai quem ela de fato quer, retém quem ela precisa e prova para o negócio que o investimento valeu.

Se você quer ver isso acontecendo na prática, com cases reais que mostram desafio, solução e o número que prova que funcionou, o Sem Tempo a Perder — Conferência de EB da makelove agency acontece em 2 de junho em São Paulo, um dia inteiro dedicado a provar que criatividade e dados trabalham juntos.

Por Mauricio Moura, Gerente Estratégico de RH e Employer Branding na makelove agency Brasil.

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Em pleno 2026, ainda encontramos empresas e lideranças que não compreenderam o poder da comunicação na cultura organizacional. Seja por uma certa “banalização do tema”, ou por simplesmente não conseguirem enxergar seu papel estratégico no dia a dia dos negócios.

Mas fato é que, em um mundo hiperconectado, as pessoas estão de olho nos discursos das empresas. Interna ou externamente, o que é falado nas redes ganha um novo peso. E as percepções estão por toda a parte: nos feedbacks dos colaboradores, nos textos de LinkedIn de ex-funcionários e, até mesmo, nos resultados de NPS de clientes.

Tudo isso é levado em conta na formação da reputação do negócio, na forma em que a cultura é entendida e no sentimento que ela desperta nas pessoas. Então, surge a dúvida: será que as crenças, valores e comportamentos da empresa estão sendo comunicados de forma assertiva?

Por meio da obra de Edgar Schein, considerado pai da cultura organizacional, entende-se que a comunicação e os símbolos são importantes para materializar a cultura e fazê-la ser sentida pelas pessoas em diferentes níveis.

Isso significa que uma cultura forte também é fruto de uma comunicação forte.

Todo mundo seguindo a mesma música

Vamos usar um exemplo musical. Antes de uma banda subir ao palco para tocar, ela precisa de algo muito básico: o alinhamento entre seus integrantes. Afinal, são diferentes instrumentos, cada um designado para uma diferente função, mas que, no final, precisam soar coesos. A música, ou a mensagem, deve ser a direção: não dá para cada um decidir o que tocar à sua maneira, porque isso tornaria o show um completo caos. 

Algo parecido acontece nas empresas: quando as lideranças e colaboradores não estão alinhados, é muito fácil perder a narrativa. Quando a mensagem é alinhada, todos entendem o seu papel no negócio.

Antes de tudo, é preciso preparo

Uma mensagem só é transmitida com clareza quando previamente alinhada. Não dá para simplesmente fazer no improviso. Voltando ao exemplo anterior, imagine que uma banda vai tocar sem ensaio. Isso torna a performance vulnerável, pois dá margem para inconsistências. Sem o alinhamento necessário, é muito provável que todos queiram falar ao mesmo tempo, se sobreponham, e ninguém entenda nada no final.

Você pode não ser um expert de música, mas certamente percebe quando um instrumento está fora do tom ou alguém está cantando de maneira desafinada. Isso é falta de preparo e altera a sua percepção em relação ao cenário todo.

Quando uma empresa não está preparada e as pessoas não têm clareza sobre o que é esperado delas, as chances de ruído são enormes. A receita é simples: quando existe alinhamento, é mais fácil separar o que realmente importa do que é apenas ruído.

Alinhamento na prática

Uma vez que entendemos que o desalinhamento causa confusão e consequências no dia a dia de um negócio, é preciso agir para mudar este cenário. Mas, afinal, por onde começar?

• Alinhamento começa de cima: não dá para falar sobre cultura quando nem quem está no topo entende. A liderança precisa entender o seu papel como guardiã e disseminadora da cultura e ser a primeira a defendê-la em todas as ocasiões.

• É preciso falar o óbvio: cultura desejada que não é afirmada tem grandes chances de ser esquecida. É preciso falar dos valores e comportamentos em todas as oportunidades, fazendo associações com ações internas e, acima de tudo, falar com intenção.
  
• Além de falar, é preciso ouvir: a cultura também acontece nos feedbacks. Como os colaboradores têm percebido a cultura no dia a dia? Os valores e comportamentos são claros para as pessoas?
  
• Pratique o que você defende: de nada adianta tentar comunicar algo que não é vivido. As pessoas percebem a inconsistência da mensagem, o que pode gerar conflitos internos e descredibilização da empresa.

Também é importante lembrar que cada cenário é único. Não existe uma receita de bolo e nem cultura perfeita. Existe análise e comunicação intencional.

Quando existe alinhamento, o sentimento de pertencimento ganha espaço no ambiente de trabalho.

Comunicação e cultura andam de mãos dadas

Cultura e comunicação estão intrinsecamente ligadas, e empresas e lideranças que não entendem isso acabarão ficando para trás. Quando falamos em um cenário de mudanças rápidas, IA, novas tecnologias, quem tem comunicação sólida, alicerçada na cultura, colhe os frutos dentro e fora do negócio.

Precisamos entender que não dá mais para ficar encarando a comunicação como algo trivial. A comunicação potente, alinhada à cultura, transforma um cenário de caos em um ambiente inspirador.Por fim, a pergunta que fica é: você sente que a sua empresa tem comunicado sua cultura desejada de forma clara e eficiente?

Por Vitor Rosa, Conteudista na Supera Comunicação.

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Os dados mostram a disparidade. O cenário global, um risco. Um debate sobre os desafios e o futuro da inclusão de mulheres negras. 

A presença de mulheres negras no mercado de trabalho carrega desafios históricos e estruturais, como a persistente desigualdade social, diferenças salariais e barreiras de acesso que se estendem desde o início de suas carreiras até os cargos de alta liderança. Segundo um boletim divulgado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), mulheres negras com ensino superior completo ganham até menos da metade do que homens brancos com a mesma formação, e essa diferença pode ultrapassar R$ 58 mil por ano. No rendimento médio, elas recebem em média R$ 4.214, contra R$ 9.051 dos homens brancos.

No segundo trimestre de 2025, 39% das mulheres negras que trabalhavam estavam na informalidade, sem carteira assinada. Essa é uma das maiores taxas entre todos os grupos de gênero e raça. O mesmo relatório do Dieese também mostra a desigualdade nos cargos de liderança. Para cada 46 mulheres em posições de direção, há apenas uma mulher negra, enquanto entre homens brancos a proporção é de um para cada 17.

Estamos retrocedendo nas políticas de diversidade e inclusão? 

Diante desse abismo, as políticas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) surgem como aliadas para as empresas enfrentarem essa desigualdade estrutural. Porém, em uma contradição alarmante, no exato momento em que sua necessidade se torna mais clara no Brasil, um movimento contrário ganha força nos Estados Unidos, onde gigantes da tecnologia como Meta, Google e Amazon anunciaram cortes nessas mesmas políticas.

Esse recuo é impulsionado por um ambiente de intensa polarização política e ações do governo americano que abandonam políticas de inclusão, como a Suprema Corte americana proibir o uso da raça como critério de admissão em universidades em 2023 e a ordem executiva que encerrou as agências do governo que cuidavam de programas de diversidade e inclusão.

E no Brasil?

Isso acende um alerta e lança a pergunta: será que essa onda de retrocesso pode chegar ao Brasil? A resposta não é simples. Por um lado, nosso país tem escritórios de empresas estadunidenses e costuma importar suas tendências corporativas. Por isso, as pressões por cortes de custos podem tornar os programas de diversidade um alvo fácil. 

Por outro, com a constitucionalidade das cotas sendo validada como unânime pelo STF, existe uma mais segurança na continuidade das campanhas. Além disso, empresas brasileiras como a Natura têm reafirmado publicamente seus compromissos com a agenda ESG como uma resposta direta ao cenário norte-americano, reforçando que, para muitos no Brasil, este não é o momento de retroceder, mas de acelerar. Essas empresas demonstram que, apesar do cenário de incerteza em outros mercados, a agenda de diversidade e inclusão no Brasil continua sendo vista como um pilar estratégico para a inovação, a sustentabilidade do negócio e a construção de uma marca empregadora forte.

Promover diversidade e inclusão nas empresas também é uma questão de competitividade. Empresas que valorizam a equidade racial e de gênero costumam ser mais inovadoras e mais atrativas para os talentos brasileiros, que são diversos em suas crenças, raças, gêneros e sexualidade. Um estudo do Workmonitor 2025, que ouviu cerca de 755 brasileiros, mostra que 56% confiam que seu empregador criará uma cultura inclusiva no trabalho. E a pesquisa Iniciativas Empresariais de Diversidade: a Visão dos Consumidores, encomendada pela B3, indica que 7 em cada 10 brasileiros dizem que empresas devem apoiar a diversidade.

Como a Comunicação Interna ajuda nas práticas de DEI?

Diante deste cenário, a construção de uma cultura organizacional verdadeiramente inclusiva se torna a melhor defesa e seu mais potente acelerador. O papel da Comunicação Interna deixa de ser meramente informativo para se tornar estratégico e estruturante. É ela quem estimula e orienta ativamente uma cultura de respeito, traduzindo o olhar sobre a diversidade em uma vivência diária para todos os colaboradores.

Para que isso aconteça, é preciso ir além de ações pontuais. A valorização da diversidade deve ser incorporada à própria estrutura da comunicação. Isso significa pensar em um processo contínuo que garanta visibilidade e representatividade de forma autêntica. Em vez de limitar o protagonismo de pessoas negras a campanhas de novembro, por exemplo, a estratégia deve ser integrá-las a todas as narrativas da empresa: nos comunicados sobre resultados, nos materiais de integração, nas campanhas de segurança do trabalho e nas histórias de sucesso. A mensagem é clara: pessoas negras fazem parte do presente e do futuro do negócio em todas seus lados.

Isso exige revisitar o calendário de celebrações e as práticas editoriais. Datas como o Dia Internacional da Mulher devem ser oportunidades para dar voz às experiências de mulheres negras, mostrando a pluralidade feminina presente na empresa. As campanhas precisam ser concebidas com respeito, evitando estereótipos e garantindo que a representação seja um reflexo do compromisso da organização. Ao adotar uma linguagem mais inclusiva e aproveitar cada ponto de contato para educar e acolher, a Comunicação Interna se torna o motor que transforma o desejo de inclusão em realidade.

Políticas afirmativas: exemplos práticos

Em adição, empresas podem adotar ações estratégicas para combater a discriminação e criar um ambiente de trabalho mais justo e representativo. Essas iniciativas ajudam a corrigir desigualdades antigas e garantir oportunidades mais justas. Ações como essas: 

Vagas afirmativas: Criar processos seletivos exclusivos para grupos sub-representados, como o programa de trainee do Magazine Luiza, focado em pessoas negras.

Metas de contratação: Estabelecer metas claras para aumentar a representatividade em todos os níveis, incluindo cargos de liderança.

Recrutamento inclusivo: Revisar as descrições das vagas para remover vieses e requisitos que possam excluir determinados grupos.

Parcerias estratégicas: Colaborar com consultorias e organizações focadas em equidade para ampliar o alcance do recrutamento.

Treinamentos e grupos de acolhimento: Oferecer treinamentos sobre letramento racial e vieses inconscientes para todos os colaboradores e criar comitês de diversidade e grupos de afinidade.

E, para ir além da contratação por cota e aumentar a presença de mulheres e pessoas negras em posições de supervisão, gerência e no quadro executivo, investir em programas de mentoria e patrocínio para conectar colaboradores de grupos minorizados com líderes seniores, acelerando seu desenvolvimento é essencial. A Coca-Cola Brasil, por exemplo, implementou a “Mentoria Reversa” com profissionais negros.

Da consciência à ação estratégica

O caminho para a equidade racial e de gênero no mercado de trabalho brasileiro é complexo. De um lado temos o potencial das mulheres negras e do outro, a falta de oportunidades oferecidas. E os dados mostram: da disparidade salarial à sub-representação em cargos de liderança, a exclusão é uma realidade que não só freia talentos, mas a competitividade das próprias empresas.

Diante do preocupante cenário de retrocesso nas políticas de diversidade em outros mercados, as empresas brasileiras se encontram em uma encruzilhada. Recuar, tratando a inclusão como um custo a ser cortado, ou acelerar, enxergando-a como um pilar estratégico para a inovação e sustentabilidade do negócio. 

Contudo, o sucesso dessa jornada não depende apenas de metas e programas de recrutamento. A verdadeira transformação está na construção de uma cultura organizacional onde o respeito e a inclusão são vividos no dia a dia. É aqui que a Comunicação Interna se revela uma ferramenta indispensável, transformando a intenção em ação concreta, educando, dando visibilidade e garantindo que cada colaborador entenda seu papel nessa mudança.

Por fim, investir na inclusão de mulheres negras é reflexo de maturidade corporativa e um passo essencial para que, como sociedade, possamos finalmente transformar o discurso em um avanço real e duradouro.

Fontes: Gazeta do Povo, G1, Boletim Dieese, Ipea, B3.

Por Mariana Benedito, Analista de Comunicação na United Minds.

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Quem trabalha com Comunicação Interna sabe que os desafios da nossa atuação vão muito além dos aspectos técnicos e operacionais. Canais corporativos, campanhas de Endomarketing, eventos, entre tantas outras atividades relacionadas, fazem parte do cotidiano e são fundamentais para que a comunicação aconteça de forma periódica nas empresas.

No entanto, o papel dos profissionais que atuam na área não se resume à execução dessas iniciativas. O ponto central está na capacidade de contribuir de forma estratégica para a gestão, fortalecendo a cultura organizacional, a marca empregadora, a reputação e a eficiência das empresas.

Ao longo dos anos, acompanhando projetos em diferentes corporações, observo três caminhos que ajudam a fortalecer a relevância estratégica da Comunicação Interna: conquistar espaço nas decisões, construir relações mais maduras com outras equipes e desenvolver parcerias mais colaborativas com fornecedores.

Quando esses três elementos evoluem juntos, a área passa a ocupar, de fato, uma posição essencial para a sustentabilidade dos negócios.

A maturidade da Comunicação Interna não se mede apenas pela qualidade de comunicados e campanhas, mas pelo espaço que ocupa nas decisões da empresa, e isso tem a ver com posicionamento.

O espaço estratégico se constrói antes da comunicação

Um dos sinais mais claros de maturidade da Comunicação Interna é quando o time contribui para as discussões sobre temas estratégicos.

Em muitas empresas, a comunicação ainda entra em cena apenas na etapa final, quando a informação já foi definida e só precisa ser divulgada. Nesse cenário, o trabalho se concentra na criação de comunicados, campanhas e materiais de apoio.

Contudo, quando a equipe de Comunicação Interna participa das discussões desde o início, sua contribuição para a definição do conteúdo e da estratégia de divulgação e engajamento muda de patamar. A comunicação consegue planejar mensagens direcionadas a cada perfil de público, antecipar possíveis ruídos e preparar as lideranças para transmitir mensagens mais claras.

Como se aproximar das decisões

Alguns movimentos simples ajudam a abrir esse espaço:

• Conhecer os projetos e atuar com foco nos direcionadores estratégicos da empresa.
• Participar de reuniões de áreas que impactam diretamente os colaboradores.
• Manter conversas frequentes com as lideranças para entender as prioridades.

Essas iniciativas ajudam o time a desenvolver visão de negócio e planejar ações que gerem impacto nos resultados da empresa.

Relações internas ampliam a influência

Estudos reunidos no relatório State of the Global Workplace, da Gallup, empresa global de consultoria e análise de dados, mostram que organizações com maior alinhamento interno tendem a apresentar níveis mais altos de engajamento e desempenho, e a comunicação tem papel importante nesse processo.

A forma como a área se relaciona com outras é decisiva. Quando atua apenas como executora, recebendo demandas e produzindo peças, seu impacto tende a ser limitado. Entretanto, quando constrói relações mais próximas com as equipes, se torna mais consultiva e estratégica.

Na prática, essa parceria aparece quando a Comunicação Interna participa de discussões sobre cultura e engajamento ou ajuda as áreas a traduzir iniciativas complexas para o cotidiano das equipes.

Com esse posicionamento, a Comunicação Interna ganha relevância e passa a ser reconhecida como uma parceira indispensável dentro da organização.

Fornecedores como parceiros estratégicos

Ainda existe um terceiro ponto que influencia diretamente a evolução da Comunicação Interna: a relação da empresa com suas agências e consultorias.

Em muitas delas, fornecedores são acionados para apoiar a execução de demandas específicas. Nesse contexto, o principal benefício é a agilidade. O briefing já determina o que precisa ser feito, sem que haja espaço para novas estratégias. A expectativa é de uma entrega rápida.

Esse modelo ajuda a resolver necessidades pontuais e garante velocidade nas entregas, mas limita a atuação do fornecedor. Quando a relação se torna mais colaborativa, o potencial de contribuição tende a ser ainda maior.

O que muda nessa relação

Fornecedores envolvidos nas discussões desde o início conseguem trazer repertório de mercado, questionar caminhos já estabelecidos e contribuir com novas formas de abordar desafios de comunicação.

Nesse cenário, deixam de atuar apenas como executores e passam a aplicar sua metodologia para contribuir como parceiros de construção de soluções.

Essa troca tende a fortalecer o planejamento da Comunicação Interna e o posicionamento como área estratégica, ampliando perspectivas e evoluindo de forma mais estruturada.

Tornar a comunicação estratégica é um processo

O fortalecimento da Comunicação Interna não acontece de um dia para o outro. Na maioria das organizações, ele é o resultado de pequenos movimentos consistentes.

• Cada vez que a área participa de uma conversa antes da decisão.
• Cada vez que constrói relações mais próximas com outras áreas.
• Cada vez que transforma fornecedores em parceiros de pensamento.
• Cada vez que se posiciona de forma técnica e consistente como consultoria.

Esses movimentos ampliam gradualmente a relevância da Comunicação Interna dentro da organização e revelam uma verdade importante: decisões bem comunicadas começam antes do comunicado.

Nesse caminho, contar com parceiros que tragam repertório, visão de mercado e disposição para construir junto também faz diferença. Bons fornecedores não apenas executam demandas, mas ajudam a provocar reflexões, ampliar perspectivas e fortalecer a evolução estratégica da área.

É nessa troca que muitos projetos de Comunicação Interna ganham mais consistência, impacto e capacidade real de influenciar decisões.

Por Cristiane Mallmann Brun, Sócia e Diretora de Atendimento da HappyHouse. 

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Após 18 anos de pesquisas contínuas em uma centena de organizações de Varejo, Indústria e Serviços por todo o território nacional, a Santo de Casa Endomarketing consolidou um diagnóstico revelador: independentemente do setor ou da região, os desafios humanos e comunicacionais são praticamente os mesmos.

Para 95% das empresas ouvidas, o exercício da coerência, da comunicação eficiente e da valorização real ainda é uma meta distante. Abaixo, detalhamos as três principais deficiências que impedem as organizações de alcançarem a alta performance.

1. O abismo entre o discurso e a prática

A deficiência mais citada pelos colaboradores é a falta de coerência entre o que a liderança diz e o que a operação exige.

• Mensagens positivas vs. realidade: há um esforço em transmitir pilares como propósito e segurança, mas…
• Há um conflito de metas: na prática, o colaborador é cobrado por entregas que ignoram esses valores.

A solução passa por garantir as condições necessárias para que a narrativa organizacional seja praticável no dia a dia. Quando a empresa falha em dar essas condições, ela gera dissonância cognitiva. O cérebro do colaborador percebe o perigo (a mentira) e entra em modo de defesa, o que mata o engajamento e a confiança. A Comunicação Interna serve para dar significado ao trabalho, mas a estrutura organizacional serve para torná-lo possível. A solução é o encontro dessas duas forças.

2. A falha na visão sistêmica e interpessoal

Uma Comunicação Interna eficiente deve levar a informação certa, no tempo certo, para quem precisa tomar decisões na ponta.

• Barreiras intersetoriais: o ponto crítico reside na comunicação interpessoal e entre departamentos, muitas vezes prejudicada pela falta de visão do todo.
• Complexidade do processo: comunicar é “compartilhar o comum”. Envolve o que eu digo, o que o outro ouve, o que ele compreende e, por fim, o que ele retém.

A educação para o diálogo é a garantia de que “esse jogo” pode ser virado. A comunicação é uma habilidade que precisa ser ensinada, e as pessoas devem ser orientadas para diálogos construtivos.

3. A valorização como ferramenta de saúde e bem-estar

A falta de valorização é frequentemente citada como uma deficiência central. Para a neurociência, isso vai muito além de um “elogio”, estimula a produção de hormônios poderosos para a saúde e bem-estar geral.

• Mais que percepção: não se trata apenas de uma visão distorcida do funcionário, mas de uma carência real de processos e ritos estruturados nas empresas.
• Impacto biológico: o reconhecimento ativa processos neurocerebrais poderosos que geram bem-estar e engajamento efetivo, passando pela produção de hormônios do bem-estar como a dopamina (hormônio da recompensa), liberada quando recebemos um feedback positivo ou alcançamos uma meta. É ela que impulsiona o colaborador a buscar a excelência para reviver aquela sensação de conquista. 

Criar uma cultura do reconhecimento passa por líderes preparados e ritos criados para que o reconhecimento seja parte da rotina, sempre ancorado nas diretrizes e resultados desejados pela instituição.

Do diagnóstico à ação

Se 95% das empresas ainda tropeçam nesses pontos após quase duas décadas, o convite que a Santo de Casa Endormarketing faz é para o exercício da coerência, da comunicação eficiente e da valorização real. Menos “perfumaria” e mais pragmatismo na gestão do fator humano podem custar pouco e causar grandes impactos nas organizações.  

Por Camila Lustosa, sócia-diretora da Santo de Casa Endomarketing.

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