Toda empresa tem valores corporativos. Em algumas, eles vivem só em um PDF esquecido ou no site institucional, em outras aparecem em um mural bonito na recepção e nunca mais são mencionados e existem aquelas em que os colaboradores conhecem, lembram e usam esses valores para decidir como agir. 

O cenário brasileiro mostra porque essa distinção importa: segundo a pesquisa Engaja S/A em 2025 apenas 39% dos profissionais brasileiros se declararam engajados no trabalho, o menor patamar desde o início da série histórica do levantamento. A falta de motivação também tem um custo para as empresas: R$ 77 bilhões com perdas relacionadas a baixa produtividade e turnover, o equivalente a 0,66% do PIB. Seis em cada dez brasileiros afirmaram ter pensado em pedir demissão com alguma frequência ao longo do ano. Esse cenário de baixo engajamento é, em boa parte, sintoma de uma cultura que não se sustenta na prática, valores declarados que não se traduzem em comportamentos da liderança e da equipe. A diferença entre os três cenários do primeiro parágrafo não está na qualidade da lista de palavras escolhidas, mas sim no processo que existe (ou não) por trás dela.

Este texto percorre esse caminho: como diagnosticar a cultura, alinhar a liderança, ouvir quem está na ponta e ativar valores corporativos que efetivamente orientam decisões, com exemplos de cases globais feitos pela makelove agency.

O diagnóstico da cultura corporativa como ponto de partida

Antes de escrever qualquer palavra bonita, é preciso entender o que já existe. O diagnóstico da cultura organizacional combina dois movimentos:

• Entrevistas com a liderança
  Geralmente no nível de CEO e altas lideranças, essas conversas revelam hipóteses sobre os comportamentos praticados hoje. O objetivo não é apenas registrar os valores que a alta gestão diz defender, mas identificar o que ela de fato incentiva no dia a dia e o que considera inaceitável.

• Escuta dos colaboradores
  Aqui, duas ferramentas se complementam: pesquisas quantitativas, que mostram o percentual de pessoas que se identificam com cada valor proposto pela gestão e grupos focais, que aprofundam o entendimento sobre porque as pessoas se comportam de determinada forma em situações específicas. É a partir desses grupos que construímos um mapa da jornada do colaborador (EJM), útil para identificar em quais pontos de contato os valores precisam aparecer.

No projeto de valores corporativos do Renaissance Bank, essa etapa de escuta mostrou que parte dos valores propostos já era praticada espontaneamente pelas equipes, faltava apenas dar nome e visibilidade a esses comportamentos. Já no projeto da ALROSA IT (braço de tecnologia da informação da ALROSA, a maior mineradora de diamantes do mundo), aplicamos a Pesquisa de Valores Rokeach (RVS) para medir o quanto os valores individuais dos colaboradores se aproximavam da visão da alta administração.

Alinhamento entre lideranças: a sessão estratégica

Com o diagnóstico em mãos, o passo seguinte é reunir a liderança para uma sessão estratégica. É comum que cada gestor tenha uma leitura própria de quais comportamentos definem a empresa  e essa etapa serve exatamente para transformar visões individuais em um consenso.

Durante a sessão, os líderes:

• conhecem os resultados da pesquisa e dos grupos focais;
• discutem a estratégia e o momento atual do negócio;
• constroem hipóteses de valores corporativos;
• atribuem indicadores comportamentais a cada valor proposto.

No trabalho com a ALROSA IT, começamos pela teoria, o que é cultura organizacional e porque ela merece atenção e seguimos para exercícios práticos, com cartões metafóricos para discutir o futuro da empresa e a análise de casos reais para observar os comportamentos já praticados pela liderança. O resultado foi um documento com a definição de cada valor, uma proposta visual e exemplos de comportamentos desejados e indesejados, servindo de base para as mudanças necessárias em diferentes níveis da empresa.

Validação com os colaboradores

Diagnosticamos a cultura, alinhamos a liderança. Antes de seguir para o lançamento, os valores corporativos definidos até aqui precisam ser confrontados com a realidade de quem vai vivê-los todos os dias. Essa validação, feita por meio de uma pesquisa quantitativa, responde a três perguntas:

1. A visão da liderança corresponde à experiência das equipes?
2. Quais princípios de fato ajudam os colaboradores a resolver problemas do trabalho?
3. Quais comportamentos precisam ser reforçados e quais já fazem parte da rotina?

Sem essa etapa, corre-se o risco de lançar valores corporativos que soam bem na sala da diretoria, mas não dizem nada para quem está na operação.

Do conceito ao nome: modelar os valores corporativos

Aprovados por lideranças e colaboradores, os valores corporativos ainda precisam ganhar uma forma comunicável. “Foco no cliente” e “trabalho em equipe” são fáceis de escrever, mas difíceis de lembrar e quase impossíveis de diferenciar de qualquer outra empresa do mercado.

Valores corporativos também funcionam como um elemento de marca: nomes concisos entram em posts, newsletters, discursos de liderança, materiais de recrutamento e até em conversas com clientes e parceiros. Por isso, vale fugir dos rótulos genéricos e experimentar frases curtas, verbos no infinitivo ou até declarações em primeira pessoa, desde que exista uma estrutura consistente entre todos os nomes escolhidos.

No Renaissance Bank, optamos por uma estrutura que reforça pertencimento: “Isso é comigo”, “Esta é a nossa equipe” e “Este é o sucesso do cliente”. Já na ALROSA IT, os valores corporativos ganharam a forma de compromissos: “cumprimos o que prometemos”, “alcançamos resultados juntos”, “isso me diz respeito”, “agimos de forma proativa” e “cuidamos da confiança”, frases pensadas para funcionar como um filtro para decisões do dia a dia. 

Ativação: como os valores corporativos saem do papel

Estruturar os valores corporativos é apenas parte do trabalho. Existem três níveis de compreensão possíveis: conhecer, entender (e conseguir explicar) e ser guiado por eles nas próprias decisões. É só no terceiro nível que os valores corporativos deixam de ser discurso.

Chegar lá exige mais do que inserir os valores em manuais e apresentações, pede uma abordagem criativa de ativação. Dois exemplos:

Na ALROSA IT, adotamos o universo de heróis: os colaboradores foram convidados a se enxergar como protagonistas das conquistas da empresa, com os valores corporativos como base dessas conquistas. Criamos um jogo ambientado no planeta fictício KARAT-1, no ano de 3023, em que equipes cumprem tarefas ligadas ao trabalho e descobrem a quais valores seus comportamentos correspondem, acumulando pontos trocáveis por prêmios. O resultado: 60% dos colaboradores participaram ativamente, além da criação de um mural de fotos em formato de diamante com cada “herói” da empresa.

No Renaissance Bank, o trabalho foi tratado como uma missão: colaboradores como agentes especiais, protegendo comunicações, clientes e projetos da mediocridade, guiados por um conjunto de valores corporativos. Quem demonstrava três desses valores na prática se tornava um “Agente R” — um conceito que ganhou identidade visual própria, com fonte, símbolo e até integração ao logotipo da empresa.

Valores corporativos como parte da rotina, não da parede

Cada empresa tem seu próprio tom de voz e sua própria cultura: algumas comportam um universo de espiões e heróis, outras pedem uma linguagem mais sóbria. O que não muda é a lógica: diagnóstico, alinhamento de liderança, escuta dos colaboradores, modelagem e ativação. Seguindo esses passos, os valores corporativos deixam de ser uma frase na parede e passam a orientar decisões, comportamentos e relações de trabalho todos os dias.

Por Igor Trofimov, Diretor Criativo e cofundador da makelove agency Brasil.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.