Um dos assuntos que mais causou dor de cabeça entre a liderança de RH em 2020 foi a cultura organizacional, pois muita coisa mudou de forma repentina: aceleração da transformação digital, funcionários à distância e bem-estar comprometido. Um prato cheio para abalar o traço cultural da empresa. 

Como, em meio a esse cenário, fortalecê-la? O que fazer para engajar, principalmente, a equipe operacional nesse novo panorama?

A publicação Entrepreneur aponta quatro passos para melhorar a cultura organizacional em 2021:

1. Definir uma identidade corporativa;
2. Ter uma liderança que assuma responsabilidades;
3. Conduzir entrevistas/conversas com colaboradores que desejem sair da empresa (o que pode ser aprendido com essa saída?);
4. Sempre se comunicar.

Esse tópico é um grande diferencial. de acordo com a Glassdoor, 77% das pessoas considerariam a cultura de uma empresa antes de se candidatar a um emprego e mais da metade a considera mais importante do que o salário quando se trata de satisfação no trabalho.

A Dialog conversou sobre o tema com Cynthia Provedel, vencedora do Prêmio Aberje 2018 na categoria “Relacionamento com Público Interno” com case transversal envolvendo Cultura, Engajamento e Comunicação. Com mais de 15 anos de experiência na área, hoje é professora na Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) e ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing).

Dialog – Estamos em uma realidade na qual o remoto virou o novo normal, mas não aplicável para todos. Como fomentar e fortalecer a cultura organizacional nesse cenário em times operacionais quando a CI e/ou o RH estão à distância? 

Cynthia Provedel – Acredito que não exista uma única recomendação técnica para estes casos. Existem boas práticas cuja aplicação vai depender das características desse público interno, da cultura, da liderança e da maturidade em Comunicação Interna de cada empresa.

Do ponto de vista estratégico, algumas boas práticas como assegurar diálogo frequente, claro, simples e relevante com esse grupo e uma liderança consciente do seu papel e preparada para acolher e endereçar dúvidas, incertezas, preocupações, bem como reconhecer e agradecer a dedicação e entrega dos times num cenário tão desafiador. 

Do ponto de vista tático, repensar os canais de comunicação interna como retaguarda e reforço das narrativas da liderança é fundamental para manter a coerência das mensagens e assegurar o alcance das mesmas num cenário instável que demanda uma comunicação que chegue para o funcionário com agilidade e prontidão. 

Cynthia Provedel é mestre em Comunicação, especialista em Gestão de Comunicação Organizacional e de Relações Pública e tem mais de 15 anos de experiência em organizações.

Como engajar quem está fora do escritório (ex: no campo para empresas do agro, e no ponto de venda para o varejo)?

Primeiramente, fortalecer a comunicação líder-liderado para manter um diálogo esclarecedor, frequente e consistente. Os programas de influenciadores também podem alcançar esses grupos para os quais a comunicação interna informal, entre pares, colegas etc. é tão comum.

Entender quem são os líderes informais e engajar esse grupo pode facilitar o alcance e consistência das mensagens junto a esses grupos. Seu potencial se manifesta de algumas formas:

1. Influenciadores podem mobilizar e alcançar um volume maior de pessoas comparado aos canais;
2. Podem ampliar a escuta e capturar aquilo que vaza pela comunicação interna informal, feedback que, em cenários instáveis, pode contribuir de forma expressiva para ajustes ágeis de rota;
3. Produzir e curar conteúdo para dentro e para fora da empresa. Alguns estudos mostram que apenas 3% dos colaboradores do quadro funcional de uma organização se tornarão influenciadores internos, porém, esses mesmos 3% ajudarão a atingir 85% dos demais empregados.

Do ponto de vista dos canais, pensar na rotina e no perfil destes públicos pode ser algo relevante também. Levando em conta a questão da mobilidade, o uso do rádio, do podcast, de aplicativos e até de mídias específicas pode ser algo interessante, desde que integrado com outras ações acima que promovam o diálogo.

Times operacionais podem ser menos engajados do que times de escritório? Se sim, por quê?

Engajamento depende de vários fatores muito específicos para cada um: 

• experiência de cada um na empresa
• relação com a liderança imediata
• nível de autonomia que possuem
• possibilidades de crescimento
• conexão com o propósito da empresa e seu propósito pessoal
• quanto impactam e contribuem para o dia a dia da empresa
• senso de pertencimento/orgulho de pertencer
• relação com colegas etc.

Dessa forma, acredito que não exista mais ou menos engajamento de acordo com o perfil do público.

O que talvez exista é um desafio um pouco maior de ativar os pontos de contato da empresa com o perfil operacional, considerando a rotina de trabalho deste público. Mas existem, sim, meios de contribuir com o engajamento deste grupo de pessoas e isso vai passar por compreender suas características, fatores de engajamento e, principalmente, buscar proximidade e colocar, realmente, o “ouvido no trilho” para compreender melhor o dia a dia dos times de operação.

E lembrar que o engajamento é uma questão multifatorial para além de soluções táticas de comunicação. Assim, é importante ter aqui um olhar transversal e multiáreas para este público e suas especificidades/necessidades/expectativas dentro da sua jornada enquanto colaborador.

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