Durante muito tempo, a imagem de um bom líder esteve associada a uma figura bastante conhecida dentro das empresas. A pessoa que sabe tudo, resolve tudo e aparece com solução quando um problema tem sobrecarregado todo o time.

É o profissional que assume as decisões mais difíceis, concentra informações e carrega a responsabilidade de manter a operação funcionando da melhor forma. Quanto maior a pressão, maior a expectativa de que ele entre em cena e salve o dia da sua equipe.

Esse modelo ajudou a construir muitas das nossas referências de competência e liderança. Mas, em contrapartida, resultou em líderes sobrecarregados, equipes dependentes e organizações onde quase toda resposta precisa passar por uma única pessoa.

Em um cenário de mudanças constantes, maior complexidade e avanço da inteligência artificial, vale questionar se esse ainda é o melhor jeito de liderar.

Uma das reflexões discutidas no RH Summit 2026 aponta outra direção. O líder mais preparado para o futuro talvez não seja aquele que ocupa o centro de todas as respostas, mas quem cria o contexto necessário para que as pessoas decidam melhor, trabalhem com mais autonomia e sustentem os resultados ao longo do tempo.

O herói corporativo está ficando para trás

A liderança heroica costuma ser muito visível. É aquela que entra em todas as conversas, responde rapidamente, assume tarefas que poderiam estar com outras pessoas e se torna indispensável para quase qualquer decisão.

À primeira vista, isso pode parecer eficiência. Na prática, porém, esse comportamento frequentemente esconde um problema na gestão do trabalho. Quando o líder precisa salvar a operação o tempo todo, talvez os processos não estejam claros, as responsabilidades estejam mal distribuídas ou a equipe não tenha autonomia suficiente para agir.

Um dos materiais apresentados no RH Summit sintetizou bem essa diferença entre a liderança heroica e a liderança arquiteta:

A metáfora do arquiteto muda a pergunta. Ao invés de pensar apenas em como resolver o problema de hoje, a liderança arquiteta passa a observar a raiz que produz os mesmos problemas. Ela desenha fluxos, deixa os papéis mais nítidos, organiza critérios e cria condições para que o time não dependa sempre de uma intervenção de emergência.

Essa não é uma mudança simples para quem construiu a própria identidade profissional sendo a pessoa que sempre tinha a resposta. Deixar o centro pode gerar uma pergunta desconfortável: se eu não resolver tudo, qual passa a ser o meu papel?

A resposta está em oferecer direção. O líder estratégico ajuda o time a compreender prioridades, limites, critérios de sucesso e o que pode ser decidido sem uma nova validação. Também observa, faz perguntas e permite que outras pessoas desenvolvam repertório para lidar com situações mais complexas.

Na prática, isso representa uma mudança importante de papel: o líder deixa de ser um gestor de tarefas e passa a atuar como um gestor de contexto. Ele não concentra respostas, mas cria as condições para que o time compreenda o cenário, faça boas escolhas e avance com mais autonomia.

Liderar também é proteger a energia do time

Essa mudança na forma de liderar, impulsionada pela tecnologia, inteligência artificial e necessidade de construir equipes mais autônomas se torna urgente porque o modelo baseado em pressão constante está cobrando um custo alto das pessoas, especialmente de quem ocupa posições de média liderança, não apenas porque as organizações precisam ganhar velocidade. 

A especialista Bia Nóbrega chama esse padrão de efetivismo. O conceito descreve um modo de operar que prioriza metas e resultados imediatos, mas consome, aos poucos, a saúde, a energia e a capacidade das equipes de sustentar bons resultados ao longo do tempo.

O ponto não é diminuir a importância das metas. Empresas precisam entregar resultados, crescer e tomar decisões difíceis. O problema começa quando toda urgência vira rotina. Novas demandas entram sem que nenhuma saia, e a exaustão passa a ser confundida com comprometimento.

Nesse modelo, o líder funciona como um canal de pressão. Recebe a cobrança e simplesmente a transfere para o time. A agenda se torna reativa, as prioridades mudam o tempo todo e as pessoas gastam boa parte da energia tentando entender o que realmente é importante.

Uma liderança efetiva faz o movimento contrário. Em vez de transmitir a pressão, ela filtra, direciona e toma decisões conscientes sobre o que realmente precisa ser feito, o que pode ser simplificado, o que pode ser adiado e o que já não faz mais sentido continuar fazendo.

Proteger a energia do time não significa reduzir a exigência ou manter todos satisfeitos o tempo todo. Significa criar condições para que as pessoas consigam atravessar períodos de maior intensidade sem comprometer o desempenho dos próximos ciclos de trabalho.

Todo esse processo passa por organizar melhor as demandas, gerenciar o ritmo, reduzir ambiguidades e eliminar desperdícios de energia que costumam passar despercebidos. Reuniões que geram novas reuniões, feedbacks adiados e demandas sem prioridade parecem pequenos incômodos isolados, mas ocupam a energia dos profissionais e diminuem a qualidade da execução de tarefas.

E ele também passa pelas relações. Equipes só conseguem apontar riscos, admitir falhas e corrigir rotas quando existe segurança para falar a verdade. Um ambiente em que todos concordam durante a reunião, mas discordam nos corredores, não preserva a harmonia, preserva problemas.

Liderança humanizada é aquela que entende que clareza, relações saudáveis e gestão consciente da energia do time são condições indispensáveis para construir uma performance consistente que continua existindo mesmo após a entrega do mês.

A IA pode mudar o papel da liderança, não a sua relevância

É nesse ponto que a inteligência artificial se conecta à mudança do papel das lideranças: não como substituta do gestor, mas como um recurso capaz de assumir parte das tarefas que mantêm essa pessoa presa ao centro da operação.

A IA já pode organizar informações, resumir discussões, identificar padrões, apoiar análises e acelerar atividades que antes dependiam exclusivamente da atenção do líder. Também pode funcionar como uma espécie de espelho comportamental. 

O conceito de Meeting Mirror, por exemplo, propõe o uso da tecnologia para analisar a participação em reuniões, oferecer feedbacks e sugerir pequenos experimentos de melhoria.

Isso mostra que o líder não precisa mais ser a única fonte de análises, acompanhamento e feedback. Com bons critérios e uso responsável, a tecnologia amplia a capacidade de observação e libera espaço para um trabalho que exige aquilo que nenhuma ferramenta consegue substituir: presença humana.

E esse espaço faz diferença. Enquanto a IA responde mais rápido, o papel da liderança não é competir para continuar sendo a pessoa mais veloz da sala. É fazer perguntas melhores, interpretar o contexto, perceber o que não foi dito e entender como cada decisão afeta as pessoas do seu time.

A chegada da IA também faz com que muitos profissionais se perguntem se ainda importam e se aquilo que fazem continua tendo valor. E esse foi um dos grandes temas de discussão nos palcos do SXSW 2026.

Mas nenhuma automação responde a essa questão sozinha. 

Líderes inteligentes vão usar a IA para reduzir ruídos, organizar o trabalho e apoiar decisões. Mas também vão perceber que a eficiência conquistada não deve servir apenas para aumentar a quantidade de entregas; ela pode ser usada para recuperar tempo de qualidade, fortalecer as relações e cuidar daquilo que a tecnologia não alcança.

Caso contrário, a promessa de liberar tempo corre o risco de produzir mais trabalho, e o líder tende a continuar sobrecarregado, mesmo com ferramentas mais rápidas para facilitar o seu dia a dia.

A liderança do futuro não precisa de mais heróis

Talvez a maior contribuição da inteligência artificial para a liderança não esteja em oferecer todas as respostas, mas sim, obrigar as empresas a repensarem por que ainda concentram tantas delas em uma única pessoa.

O líder que tenta preservar o papel de herói pode até resolver o problema rapidamente. Mas, sem perceber, também pode manter equipes dependentes, normalizar urgências e limitar o potencial coletivo do seu time.

Enquanto o líder facilitador constrói algo menos visível e muito mais sustentável: organiza o contexto, distribui decisões, desenvolve repertório, cria segurança para o diálogo e protege a capacidade do time de continuar entregando resultados ao longo do tempo.

A Comunicação Interna e o RH têm um papel importante nessa transformação. Não basta ensinar as lideranças a usar novas ferramentas. É preciso ajudá-las a traduzir mudanças, conduzir conversas difíceis, rever rituais de gestão e deixar claros os comportamentos que a organização realmente espera delas.

Também vale observar quais histórias a cultura continua premiando. Se a empresa celebra quem responde mensagens de madrugada, resolve tudo sozinho e nunca consegue se desconectar, o herói corporativo continua sendo apresentado como modelo, mesmo quando o discurso defende autonomia e bem-estar.

Mudar essa lógica exige reconhecer outras formas de competência. A liderança que evita uma crise antes que ela aconteça, que torna o time menos dependente, que protege a energia coletiva e deixa processos melhores do que encontrou.

No fim, liderar de forma estratégica não significa carregar cada resposta. Significa construir as condições para que mais pessoas possam encontrá-las juntas.

Porque equipes fortes não precisam de um herói. Precisam de uma liderança que faça com que o time não dependa de um.

Por Lauani Nascimento, Redatora na Portal.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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A liderança ocupa um papel muito importante quando o assunto é cultura organizacional. Isso porque manter o bom e velho quadro com os valores e a missão da empresa estampados já não funciona mais. No dia a dia, quantos colaboradores param para checar com atenção esse material? Ele inspira os profissionais a viverem a cultura da empresa ou se tornam apenas mais uma decoração esquecida na parede?

A verdadeira cultura de uma empresa não nasce do RH ou do CEO, mas das trocas que existem entre os times e do que é conversado por meio dos canais de comunicação. Mais importante do que apenas falar para os colaboradores sobre a cultura da empresa, é fundamental colocá-la em prática, principalmente por meio daqueles que têm um poder maior de influência no dia a dia. 

Por isso, no conteúdo de hoje, falaremos sobre como a liderança tem um papel crucial para a propagação de uma cultura viva, que não se limita aos comunicados oficiais, mas que é vivida de forma inspiradora na rotina de trabalho.

O fim dos valores fantasmas

O líder não é apenas um repassador de recados, mas sim a peça-chave e exemplo vivo da cultura corporativa. Ele se torna o modelo direto e indireto de sua equipe, e a forma como toma decisões, reage a erros e lida com momentos delicados fala mais sobre a cultura da empresa do que qualquer texto institucional. 

Manuais bonitos não garantem uma boa experiência para o colaborador nem auxiliam o gestor no dia a dia. Estamos falando dos “valores fantasmas”, que são aqueles princípios que a empresa exibe com orgulho no site, no manual de integração e nas paredes do escritório, mas que, na realidade, ninguém pratica.

Se, por exemplo, a cultura da empresa prega equilíbrio e qualidade de vida, mas conta com um líder que manda mensagem para o colaborador em um sábado à noite, exigindo uma resposta naquele momento, onde se aplica esse equilíbrio que é vendido desde o momento de onboarding?

Agora, se a cultura preza por humanização e empatia, e a empresa conta com um líder respeitoso que demonstra vulnerabilidade e busca compreender as necessidades do time, a jornada do colaborador ganha sentido.  

A Comunicação Interna como mentora estratégica 

O papel da Comunicação Interna não é apenas enfeitar a parede ou fazer campanhas bonitas sobre os valores corporativos. O papel estratégico de CI é municiar o líder com dados, contextos e suporte tecnológico que mostrem onde a liderança está sendo incoerente. É ajudar o líder a transformar o valor abstrato em comportamento prático e visível.

É a partir da união entre a expertise do líder e a estratégia do time de CI que esse gestor poderá tomar decisões mais alinhadas à cultura da empresa. Todas as ações desse líder, da menor à maior, validam ou destroem os valores da empresa.

Na prática, porém, transformar essa intenção em uma comunicação consistente nem sempre é simples. Entre decisões estratégicas, reuniões e demandas operacionais, a rotina da liderança costuma deixar pouco espaço para planejar cuidadosamente cada interação com a equipe. Nesse contexto, a tecnologia surge como uma aliada importante: ao otimizar processos e oferecer mais inteligência para a comunicação, ela apoia a liderança no dia a dia e contribui para fortalecer uma cultura organizacional que se manifesta de forma contínua e coerente.

A tecnologia como o megafone da cultura, não substituta

A tecnologia surge não para substituir o papel do gestor, mas como um megafone que permite que sua influência alcance a todos, independentemente da distância. Isso porque se a liderança não vive o que prega, a tecnologia e os comunicados oficiais viram apenas ruído.

Sendo assim, a Dialog se preocupa em unir o melhor dos dois mundos: tecnologia + humanização. Com a nossa ferramenta, o líder consegue se comunicar e ser comunicado de maneira prática e personalizada, se mantendo alinhado à cultura da empresa e vivendo aquilo que a empresa prega. 

Sua liderança está pronta para esse desafio? Se sim, clique aqui e receba uma demonstração gratuita da nossa ferramenta.

Por Viviane Ramos, Analista de Conteúdo e editora do Dialog Blog.

FAQ

1. Qual é o papel da liderança na cultura organizacional?
A liderança transforma os valores da empresa em comportamentos práticos. As atitudes do gestor influenciam diretamente a forma como a cultura organizacional é vivida pela equipe.

2. O que são valores fantasmas nas empresas?
São valores divulgados em materiais institucionais, mas que não são praticados no dia a dia. Essa incoerência compromete a credibilidade da cultura corporativa.

3. Como a Comunicação Interna fortalece a cultura corporativa?
A Comunicação Interna apoia os líderes com informações, contexto e ferramentas para alinhar decisões e comportamentos aos valores da empresa.

4. A tecnologia pode substituir o papel da liderança na cultura da empresa?
Não. A tecnologia potencializa a comunicação e amplia o alcance da liderança, mas a vivência da cultura depende das atitudes dos gestores.

5. Como criar uma cultura organizacional forte e consistente?
Uma cultura forte é construída quando liderança, Comunicação Interna e tecnologia atuam juntas, garantindo que os valores sejam praticados diariamente por toda a organização.

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A inclusão dos riscos psicossociais na atualização da NR-1 colocou definitivamente a saúde mental no centro das discussões corporativas. 

A mudança provocou debates entre governo, empresas e entidades representativas, incluindo a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), que chegou a questionar judicialmente aspectos relacionados à forma de avaliação e fiscalização desses riscos.

Independentemente das discussões jurídicas, um ponto parece cada vez mais consensual: fatores como sobrecarga, pressão excessiva, insegurança psicológica, conflitos interpessoais e relações de trabalho desgastadas impactam diretamente a saúde emocional das pessoas e os resultados das organizações.

Nesse cenário, a forma como líderes se comunicam com seus times deixa de ser apenas uma questão de estilo de gestão para se tornar também um tema relacionado à prevenção de riscos psicossociais.

Falta de informação, pressão constante, excesso de urgência, microgestão, cobranças desproporcionais e feedbacks agressivos podem gerar desgaste emocional, insegurança psicológica e adoecimento. 

Por outro lado, lideranças que praticam uma comunicação clara, empática e baseada na escuta ativa contribuem para ambientes mais seguros, colaborativos e saudáveis.

Mais do que transmitir informações, líderes influenciam emoções, relações e percepções. A comunicação molda a experiência das pessoas dentro das empresas e impacta diretamente fatores como confiança, pertencimento, reconhecimento e segurança psicológica.

Em outras palavras, a forma como a liderança se comunica ajuda a determinar se o ambiente de trabalho será uma fonte de fortalecimento ou de desgaste emocional.

Por isso, diante das exigências da NR-1, a comunicação da liderança também deve ser compreendida como um potencial fator de risco ou de proteção psicossocial.

Quando a comunicação adoece e quando a comunicação protege

A inclusão dos riscos psicossociais na NR-1 reforça algo que muitos profissionais de comunicação interna já observam há anos: a qualidade das relações influencia diretamente a saúde emocional das equipes.

Nem sempre o sofrimento no trabalho está relacionado apenas ao volume de atividades. Muitas vezes ele surge da forma como as demandas são comunicadas, das relações estabelecidas entre líderes e liderados e da percepção de apoio existente (ou não) no ambiente.

Quando as relações são marcadas por medo, controle excessivo, cobranças permanentes e falta de reconhecimento, os níveis de estresse e ansiedade tendem a aumentar.

As pessoas passam a evitar questionamentos, esconder erros e limitar sua participação por receio de julgamentos ou consequências mais negativas.

Por outro lado, ambientes em que líderes promovem diálogo aberto, demonstram respeito, reconhecem contribuições e acolhem diferentes perspectivas favorecem a segurança psicológica e fortalecem os vínculos de confiança.

Essa diferença é decisiva para a saúde das pessoas e para a sustentabilidade dos resultados organizacionais.

O papel da segurança psicológica

A segurança psicológica é um dos conceitos mais relevantes quando falamos sobre riscos psicossociais.

Ela representa a percepção de que as pessoas podem expressar opiniões, compartilhar dúvidas, admitir erros e apresentar ideias sem medo de constrangimentos ou punições.

Quando existe segurança psicológica, as equipes aprendem mais, inovam mais e colaboram melhor. Quando ela está ausente, surgem o silêncio, a autoproteção e o distanciamento emocional.

A forma como um líder conduz uma reunião, responde a um erro, oferece um feedback ou reage a uma opinião divergente pode fortalecer ou fragilizar a saúde emocional da equipe.

Mas quem cuida da saúde emocional de quem lidera?

Embora a comunicação da liderança tenha impacto direto sobre as equipes, existe uma reflexão que raramente ocupa espaço nas discussões organizacionais: quais são as condições emocionais em que os próprios líderes exercem essa comunicação?

Em meus estudos sobre felicidade no trabalho e liderança, identifiquei um dado importante: os riscos psicossociais não afetam apenas os liderados. Os próprios líderes também apresentam sinais significativos de sobrecarga emocional.

Recentemente, analisei a 8ª Pesquisa sobre Inteligência Emocional e Saúde Mental no Trabalho, realizada pela Robert Half e pela The School of Life Brasil. O estudo mostra que apenas 51% dos líderes consideram que conseguem desempenhar suas atividades sem comprometer a saúde física ou emocional.

Além disso, menos da metade afirma contar com apoio adequado diante de situações de sobrecarga ou desafios emocionais. Também chama atenção o fato de que 22% receberam diagnóstico de estresse, ansiedade ou burnout nos últimos 12 meses.

Esses resultados revelam uma realidade muitas vezes invisível: espera-se que líderes acolham, desenvolvam pessoas, promovam segurança psicológica e apoiem suas equipes, mas nem sempre eles próprios encontram apoio semelhante.

Quando um líder atua sob pressão permanente, com pouca autonomia emocional e escasso suporte organizacional, sua capacidade de exercer uma comunicação empática e equilibrada pode ser comprometida.

Em muitos casos, comportamentos como impaciência, microgestão, baixa escuta e comunicação excessivamente reativa podem ser sintomas de um sistema que também está adoecendo a liderança.

O novo papel da Comunicação Interna diante da NR-1

Diante das exigências da NR-1, a área de Comunicação Interna passa a assumir um papel ainda mais estratégico.

Não basta apenas divulgar campanhas sobre saúde mental ou comunicar iniciativas de bem-estar. É necessário contribuir para a construção de ambientes em que a comunicação seja, efetivamente, um fator de proteção psicossocial.

Isso significa apoiar o desenvolvimento de líderes mais conscientes sobre o impacto de suas palavras, atitudes e comportamentos; fortalecer práticas de escuta; incentivar o reconhecimento; e criar espaços seguros para o diálogo.

Talvez uma das mudanças mais importantes trazidas pela NR-1 seja a compreensão de que liderar também é cuidar. 

Nos últimos meses, temos observado um aumento significativo da procura por programas de desenvolvimento de lideranças voltados à comunicação, à segurança psicológica e à saúde emocional. É um sinal de que as organizações começam a reconhecer que ambientes saudáveis não são construídos apenas por políticas e processos, mas pelas conversas que acontecem todos os dias entre líderes e equipes.

Significa também ampliar o olhar para a própria liderança, compreendendo que líderes saudáveis tendem a construir relações mais saudáveis.

Uma responsabilidade compartilhada

A atualização da NR-1 reforça que a saúde emocional não é uma responsabilidade exclusivamente individual. Ela é resultado das relações, das práticas de gestão e da cultura organizacional.

É por isso que a comunicação da liderança ocupa posição estratégica. Ela pode reduzir riscos psicossociais ou ampliá-los. Pode fortalecer a segurança psicológica ou gerar medo. Pode promover pertencimento ou isolamento.

Também é importante ter em mente que não é possível exigir que líderes sejam agentes permanentes de proteção psicossocial se eles próprios estiverem inseridos em ambientes marcados pelo desgaste emocional.

Por isso, o desafio das organizações não está apenas em ensinar líderes a se comunicarem melhor. Está em criar condições para que eles também vivenciem experiências de confiança, reconhecimento, propósito e bem-estar.

Afinal, a qualidade da comunicação que chega às equipes é, muitas vezes, o reflexo da qualidade do cuidado que a organização oferece a quem lidera.

E talvez uma das reflexões mais importantes trazidas pela NR-1 seja esta: ambientes emocionalmente saudáveis não são construídos apenas por líderes preparados, mas também por organizações que cuidam de quem tem a responsabilidade de cuidar dos outros.

Por Kerlin Escobar Dutra, Diretora de Planejamento e Conteúdo da Happy e certificada como Chief Happiness Officer pela Happiness Business School, em Lisboa.

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O abismo entre métricas de vaidade e valor real

No cenário corporativo existe um paradoxo persistente. Embora a “cultura” seja citada em relatórios anuais como o maior ativo de uma empresa, as áreas responsáveis por nutrir essa cultura — a Comunicação Interna (CI) e o Endomarketing — ainda lutam por uma cadeira à mesa de decisões. O motivo? Uma falha de tradução. Enquanto a alta gestão fala a língua do EBITDA e da mitigação de riscos, a comunicação, muitas vezes, ainda apresenta métricas de vaidade (número de visualizações, curtidas, etc).

Para romper essa barreira, precisamos entender que a mensuração em CI vai muito além do número de e-mails abertos: trata-se de medir a saúde do sistema nervoso da organização.

Já está posto que empresas com altos índices de engajamento apresentam uma rentabilidade 21% maior (segundo o relatório State of the Global Workplace da Gallup). De outra forma, a falta de clareza na comunicação gera o que chamamos de “imposto do ruído”. A neurociência explica: em ambientes onde a informação é escassa ou ambígua, o cérebro entra em estado de alerta (fuga ou luta), elevando os níveis de cortisol e reduzindo drasticamente a capacidade analítica e criativa das equipes.

Então por que a resistência persiste?

A dificuldade de convencer o C-Level sobre a importância dos investimentos na área reside em três frentes:

A falácia do intangível: dados da Aberje indicam que a comunicação assertiva está diretamente ligada à retenção de talentos. O custo de reposição de um colaborador (Turnover) pode chegar a duas vezes o seu salário anual. Se a CI reduz o turnover em 5%, o ROI está dado.

O foco é outro: a gestão não se impressiona com o número de postagens na rede social corporativa. Ela se convence pela mudança de comportamento. O design estratégico nos ensina a olhar para a jornada do colaborador: a comunicação encurtou o tempo de aprendizado de um novo processo? Reduziu acidentes de trabalho?

Segurança psicológica como motor de inovação: referências como Amy Edmondson (Harvard) demonstram que o sucesso de times de alta performance depende da segurança psicológica. A CI é a ferramenta que estabelece essa base. Sem medição, não sabemos se estamos construindo pontes ou muros.

A nova métrica

Para convencer a alta gestão, o profissional de CI deve atuar como um profissional estratégico. Se o problema é baixa produtividade, mediremos como a comunicação otimiza o fluxo de trabalho. Se é falta de inovação, mediremos o fluxo de ideias de baixo para cima.

Mensurar é dar visibilidade à integralidade das pessoas e provar que, em uma organização, a eficiência operacional é filha direta da clareza comunicacional. O abismo entre a vaidade e o valor real só será atravessado quando pararmos de contar visualizações e começarmos a contar resultados. 

Por Camila Lustosa, Sócia-fundadora da Santo de Casa Endomarketing.

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Quem trabalha com Comunicação Interna sabe que os desafios da nossa atuação vão muito além dos aspectos técnicos e operacionais. Canais corporativos, campanhas de Endomarketing, eventos, entre tantas outras atividades relacionadas, fazem parte do cotidiano e são fundamentais para que a comunicação aconteça de forma periódica nas empresas.

No entanto, o papel dos profissionais que atuam na área não se resume à execução dessas iniciativas. O ponto central está na capacidade de contribuir de forma estratégica para a gestão, fortalecendo a cultura organizacional, a marca empregadora, a reputação e a eficiência das empresas.

Ao longo dos anos, acompanhando projetos em diferentes corporações, observo três caminhos que ajudam a fortalecer a relevância estratégica da Comunicação Interna: conquistar espaço nas decisões, construir relações mais maduras com outras equipes e desenvolver parcerias mais colaborativas com fornecedores.

Quando esses três elementos evoluem juntos, a área passa a ocupar, de fato, uma posição essencial para a sustentabilidade dos negócios.

A maturidade da Comunicação Interna não se mede apenas pela qualidade de comunicados e campanhas, mas pelo espaço que ocupa nas decisões da empresa, e isso tem a ver com posicionamento.

O espaço estratégico se constrói antes da comunicação

Um dos sinais mais claros de maturidade da Comunicação Interna é quando o time contribui para as discussões sobre temas estratégicos.

Em muitas empresas, a comunicação ainda entra em cena apenas na etapa final, quando a informação já foi definida e só precisa ser divulgada. Nesse cenário, o trabalho se concentra na criação de comunicados, campanhas e materiais de apoio.

Contudo, quando a equipe de Comunicação Interna participa das discussões desde o início, sua contribuição para a definição do conteúdo e da estratégia de divulgação e engajamento muda de patamar. A comunicação consegue planejar mensagens direcionadas a cada perfil de público, antecipar possíveis ruídos e preparar as lideranças para transmitir mensagens mais claras.

Como se aproximar das decisões

Alguns movimentos simples ajudam a abrir esse espaço:

• Conhecer os projetos e atuar com foco nos direcionadores estratégicos da empresa.
• Participar de reuniões de áreas que impactam diretamente os colaboradores.
• Manter conversas frequentes com as lideranças para entender as prioridades.

Essas iniciativas ajudam o time a desenvolver visão de negócio e planejar ações que gerem impacto nos resultados da empresa.

Relações internas ampliam a influência

Estudos reunidos no relatório State of the Global Workplace, da Gallup, empresa global de consultoria e análise de dados, mostram que organizações com maior alinhamento interno tendem a apresentar níveis mais altos de engajamento e desempenho, e a comunicação tem papel importante nesse processo.

A forma como a área se relaciona com outras é decisiva. Quando atua apenas como executora, recebendo demandas e produzindo peças, seu impacto tende a ser limitado. Entretanto, quando constrói relações mais próximas com as equipes, se torna mais consultiva e estratégica.

Na prática, essa parceria aparece quando a Comunicação Interna participa de discussões sobre cultura e engajamento ou ajuda as áreas a traduzir iniciativas complexas para o cotidiano das equipes.

Com esse posicionamento, a Comunicação Interna ganha relevância e passa a ser reconhecida como uma parceira indispensável dentro da organização.

Fornecedores como parceiros estratégicos

Ainda existe um terceiro ponto que influencia diretamente a evolução da Comunicação Interna: a relação da empresa com suas agências e consultorias.

Em muitas delas, fornecedores são acionados para apoiar a execução de demandas específicas. Nesse contexto, o principal benefício é a agilidade. O briefing já determina o que precisa ser feito, sem que haja espaço para novas estratégias. A expectativa é de uma entrega rápida.

Esse modelo ajuda a resolver necessidades pontuais e garante velocidade nas entregas, mas limita a atuação do fornecedor. Quando a relação se torna mais colaborativa, o potencial de contribuição tende a ser ainda maior.

O que muda nessa relação

Fornecedores envolvidos nas discussões desde o início conseguem trazer repertório de mercado, questionar caminhos já estabelecidos e contribuir com novas formas de abordar desafios de comunicação.

Nesse cenário, deixam de atuar apenas como executores e passam a aplicar sua metodologia para contribuir como parceiros de construção de soluções.

Essa troca tende a fortalecer o planejamento da Comunicação Interna e o posicionamento como área estratégica, ampliando perspectivas e evoluindo de forma mais estruturada.

Tornar a comunicação estratégica é um processo

O fortalecimento da Comunicação Interna não acontece de um dia para o outro. Na maioria das organizações, ele é o resultado de pequenos movimentos consistentes.

• Cada vez que a área participa de uma conversa antes da decisão.
• Cada vez que constrói relações mais próximas com outras áreas.
• Cada vez que transforma fornecedores em parceiros de pensamento.
• Cada vez que se posiciona de forma técnica e consistente como consultoria.

Esses movimentos ampliam gradualmente a relevância da Comunicação Interna dentro da organização e revelam uma verdade importante: decisões bem comunicadas começam antes do comunicado.

Nesse caminho, contar com parceiros que tragam repertório, visão de mercado e disposição para construir junto também faz diferença. Bons fornecedores não apenas executam demandas, mas ajudam a provocar reflexões, ampliar perspectivas e fortalecer a evolução estratégica da área.

É nessa troca que muitos projetos de Comunicação Interna ganham mais consistência, impacto e capacidade real de influenciar decisões.

Por Cristiane Mallmann Brun, Sócia e Diretora de Atendimento da HappyHouse. 

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Sua empresa incentiva o desenvolvimento de lideranças comunicadoras? Essa é uma prática muito recomendada, porque resultados consistentes dependem, antes de tudo, de mensagens claras, alinhamento e capacidade de engajar pessoas no dia a dia.

Com a Dialog, fica mais simples transformar essa habilidade em rotina a partir de recursos que ajudam a treinar líderes, informar pessoas, organizar materiais e acompanhar indicadores.

A seguir, você conhecerá algumas formas práticas de fazer isso dentro da nossa plataforma. Confira!

Use o EAD para treinar as lideranças

Antes de pedir que a liderança se torne mais comunicadora, é importante instruí-la sobre como fazer isso da forma correta. Afinal, é importante manter a consistência e utilizar o tom adequado em diferentes momentos da comunicação. 

O módulo de EAD da Dialog é a ferramenta perfeita para isso. Nele, você pode cadastrar cursos específicos, incluir vídeos e apostilas, além de disponibilizar avaliações e certificados. Assim, o líder aprende mais sobre Comunicação Interna, entende seu papel na estratégia e se torna um aliado direto do engajamento.

Crie um grupo exclusivo

Para que a liderança seja comunicadora, antes ela precisa estar munida de informação. Isso significa que o líder deve ser o primeiro a receber mensagens importantes. Caso contrário, esse gestor não conseguirá conduzir a comunicação com os times de forma eficiente e objetiva.

Os grupos são um recurso que ajuda muito nesse processo. Eles criam um espaço seguro e sigiloso para troca de informações entre as lideranças dentro do canal de Comunicação Interna, fortalecendo a consistência do discurso e evitando ruídos.

Segmente uma pasta na galeria

Além de segmentar publicações, na Dialog você também consegue segmentar uma pasta. Isso simplifica a disponibilização de materiais exclusivos para pessoas em cargos de liderança.

Dessa forma, o canal de Comunicação Interna se mantém organizado e ainda melhora o acesso a documentos, manuais e outros itens que não devem ser consultados por toda a empresa — evitando confusão, garantindo segurança e permitindo que cada público encontre o que precisa.

Incentive práticas de reconhecimento

O reconhecimento é uma das formas mais efetivas de fortalecer a cultura de engajamento, e a liderança tem um papel decisivo nisso. Afinal, os líderes são um elo importante na conexão que se estabelece entre os colaboradores e o negócio. 

O recurso de recomendação disponível na Dialog é uma ótima ferramenta de incentivo. Por lá, é possível cadastrar palavras-chave que representam os valores e a cultura da empresa. Assim, o canal de Comunicação Interna também se transforma em uma plataforma de motivação, ajudando as lideranças a reconhecer nas pessoas do time alguns comportamentos que a organização valoriza. 

Disponibilize máscaras de foto

As máscaras de foto são recursos simples, mas bem estratégicos. Elas ajudam dão visibilidade à presença da liderança no canal de Comunicação Interna.

Além de aumentar o protagonismo dos gestores, a identificação clara desses profissionais na plataforma também facilita a identificação de quem é o principal porta-voz de cada área — melhorando o alinhamento entre os times e reduzindo ruídos.

Avalie os indicadores periodicamente

Desenvolver lideranças comunicadoras também envolve monitorar como essa comunicação está acontecendo. Só assim é possível realizar ajustes de rota quando necessário. Por isso, a área de Comunicação Interna deve avaliar periodicamente o desempenho de comunicação desses profissionais. 

O dashboard rico em dados da Dialog oferece mais de 50 indicadores e permite acompanhar alcance e engajamento de publicações, usuários e departamentos, ajudando o time de Comunicação Interna a identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria na estratégia. 

Nossa plataforma também conta com recursos diferenciais, como o Índice Dialog de Engajamento e o AI Insights, que traz uma análise completa e minuciosa do cenário da sua empresa. Com a nossa tecnologia, a habilidade de comunicação das lideranças deixa de ser apenas uma percepção e passa a ser baseada em informações reais. 

Lideranças comunicadoras e canais eficientes

Desenvolver lideranças comunicadoras exige mais do que boas intenções: requer estrutura, ferramentas adequadas e acompanhamento constante. Quando a empresa oferece recursos variados, ela cria as condições para que o líder se sinta preparado e seguro para assumir seu papel como protagonista da Comunicação Interna. Isso transforma o simples ato de comunicar em uma ação verdadeiramente estratégica.

Ao investir nessas práticas com o apoio da Dialog, a organização fortalece o engajamento, reduz ruídos e garante que mensagens importantes cheguem com clareza a todos os times. O resultado é uma cultura mais transparente, colaboradores mais conectados e lideranças que, de fato, comunicam com propósito, frequência e impacto.

Quer descobrir como começar essa jornada com a gente? Clique aqui e agende, sem compromisso, uma demonstração gratuita. 

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

FAQ

1. O que é uma liderança comunicadora?
É a liderança capaz de transmitir mensagens com clareza, proximidade e frequência. Ela ajuda a conectar estratégia, cultura e times no dia a dia.

2. Por que desenvolver lideranças comunicadoras é importante?
Porque líderes são pontes entre a empresa e os colaboradores. Quando se comunicam bem, aumentam entendimento, engajamento e confiança.

3. Como a Comunicação Interna pode apoiar esse desenvolvimento?
Oferecendo orientação, conteúdos, campanhas e ferramentas que facilitem a rotina dos líderes. Assim, a comunicação fica mais simples e consistente.

4. Como a Dialog ajuda a formar lideranças comunicadoras?
A plataforma apoia a distribuição de mensagens, segmentação de públicos e acompanhamento de resultados. Isso dá mais autonomia e precisão para líderes e CI.

5. Qual é o impacto de uma plataforma preparada nesse processo?
Ela reduz ruídos, organiza os fluxos e melhora a experiência de comunicação. Na prática, ajuda a transformar a liderança em agente ativo do engajamento.

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O ROI na Comunicação Interna é um tema relativamente recente, porque a própria mensuração de resultados na área, em muitas empresas, ainda está em fase inicial.

Em outro conteúdo no Dialog Blog, mostramos que 92% dos times de Comunicação Interna têm dificuldade em demonstrar o ROI para a liderança, como apontou o estudo “Measuring What Matters in Internal Comms”.

A mesma pesquisa indicou quais são os temas que mais interessam líderes: engajamento de colaboradores (51%), apoio a mudanças (47%), reforço de valores e cultura (46%),  alcançar todos os colaboradores (45%) e aumentar a retenção de talentos (30%).

É interessante notar que todos esses pontos se conectam diretamente à experiência do colaborador. E, no fim, isso também se traduz em operação — afinal, o custo operacional impacta o resultado.

Por isso, a visão da Dialog é mais ampla. Para nós, a Comunicação Interna não é só um canal de engajamento: é um sistema que influencia diretamente a experiência do colaborador e a forma como a empresa opera no dia a dia. Quando funciona bem, a liderança ganha escala, a informação circula com menos ruído e as pessoas conseguem executar melhor o próprio trabalho.

Calculadora de ROI de Comunicação Interna para conquistar a liderança

O objetivo por trás da calculadora de ROI de Comunicação Interna da Dialog é apoiar o profissional da área a traduzir a importância do seu trabalho para a linguagem dos decisores.

Nossa ferramenta não foi feita para medir engajamento pelo engajamento. Essa calculadora foi desenhada para traduzir sinais de comportamento, uso da plataforma e indicadores de Comunicação Interna — combinados com dados e apoio de IA — em impacto estimado sobre KPIs de negócio, como:

• produtividade e eficiência;
• redução de retrabalho;
• tempo de ramp-up no onboarding/tempo até produtividade;
• redução de sobrecarga digital;
• retenção e turnover;
• impactos operacionais em ambientes complexos.

No fim, o que a liderança precisa não é de um termômetro genérico dizendo se “o engajamento subiu ou desceu”. CEOs e conselhos (board) precisam entender o que move o ponteiro do negócio.

Por que isso ajuda a CI a virar parceira da liderança

A utilidade da calculadora não está só no número final, mas também na maturidade que ela ajuda a construir na conversa:

• quando CI entra na sala com boa comunicação, ela informa;
• quando entra com boa comunicação e um raciocínio claro de impacto, ela vira parceira.

A ferramenta apoia esse caminho porque ajuda o time de Comunicação Interna a:

• sair do campo da percepção e entrar no campo de evidência e priorização;
• testar cenários (o que acontece se reduzirmos X? se aumentarmos Y?);
• conectar iniciativas de CI a custos evitados e ganhos de eficiência;
• sustentar conversas mais maduras com liderança, RH, operação e finanças;
• defender investimentos com mais consistência ou redirecionar esforços com mais rapidez.

Na prática, é um passo importante para reposicionar a área como aquilo que ela já é quando funciona bem: infraestrutura de execução.

Para quem quer sair do campo da percepção e olhar Comunicação Interna e experiência do colaborador pela ótica de impacto e negócio, acesse a Calculadora de ROI de Comunicação Interna da Dialog.

FAQ: Calculadora de ROI Dialog

1) O que é ROI em Comunicação Interna?
É a estimativa do valor gerado (ou custo evitado) por iniciativas de CI, conectando comunicação a experiência do colaborador e a KPIs do negócio.

2) Por que engajamento sozinho não basta?
Porque engajamento é meio. A liderança precisa ver impacto operacional: menos ruído, menos retrabalho, onboarding mais rápido e melhor retenção.

3) O que a calculadora de ROI de CI da Dialog avalia?
Ela traduz sinais de uso e indicadores de CI (com dados e IA) em impacto estimado em KPIs como produtividade, eficiência, retrabalho, ramp-up, sobrecarga digital e turnover.

4) Como isso ajuda CI a ser parceira da liderança?
Ao permitir testar cenários, priorizar e levar evidências para decisões, conectando a CI ao que move o negócio.

Por Marcela Freitas Paes, analista sênior de Marketing (Conteúdo e Redes Sociais) e editora no Dialog Blog.

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Quando foi a última vez que você fez essa pergunta para alguém da sua equipe?

— Ah, mas ninguém leva o trabalho a sério, o comprometimento não é mais o mesmo, não existe paciência para o crescimento, acham que já sabem tudo, falta inteligência emocional, cresceram muito conectados e agora deu nisso. 

Muitas hipóteses, pouca escuta.

Em diagnósticos e pesquisas, a gente sempre encontra lideranças afirmando que entendem os desafios de suas equipes. Inclusive, um relatório de tendências globais já registrou que “83% dos líderes acreditam entender os desafios enfrentados por profissionais da linha de frente, mas apenas 62% dos trabalhadores concordam com isso”. 

Um (grande) buraco entre intenção e percepção

Aproximadamente 20% de diferença na percepção não é apenas um detalhe estatístico. O buraco pode ser maior e revelar uma distância entre intenção e percepção. Entre o que lideranças acreditam ouvir e o que as equipes conseguem dizer. Mais que relatórios e reuniões, entender desafios é estar presente (na rotina, nos desafios, nos imprevistos). Principalmente com disposição para ouvir. E a tão falada escuta ativa também demanda um outro cuidado: não perguntar apenas para confirmar o que acredita, mas perguntar para compreender as expectativas desalinhadas, as decisões incompreendidas, o sentimento de desconexão. 

Nos ruídos estão as angústias, e também as soluções. A gente acaba se preocupando muito com o que falar, como falar, quando falar, mas investe menos energia em ouvir. Quer um exemplo? No mesmo relatório de tendências, “enquanto 69% dos líderes acreditam que seus colaboradores possuem um plano de carreira, apenas 27% dos profissionais concordam”. O problema é de comunicação, é de gestão ou é estrutural da empresa? Quanto mais a gente pergunta, mais compreende a real solução (se é que ela existe).

Se eu discordo, é melhor ficar quieto

Um aspecto que atravessa a escuta é a confiança. Minha liderança vai ouvir o que vou falar? Posso confiar? Essa informação não vai ser usada contra mim? A empresa não costuma penalizar pessoas que falam a verdade? Portanto, querer ouvir vai além de perguntar. Demanda criar ambientes e relações em que haja espaço para um diálogo, principalmente quando ele tem discordâncias e críticas.  

A pesquisa Glassdoor’s Worklife aponta que “palavras que destacam essa desconexão (entre líderes e liderados) aumentaram nas avaliações do Glassdoor: 24% para desconexão, 25% para falta de comunicação, 26% para desconfiança e impressionantes 149% para desalinhamento”.

Se você quer realmente entender sua equipe e ter mais alinhamento, prepare o caminho para perguntar mais “por quês?”. Fazendo isso, você: 

• Diminui hipóteses e aumenta escutas;
• Amadurece a cultura organizacional a ponto de ser possível ouvir as pessoas;
• Constrói relações confiáveis e transparentes para não tapar os ouvidos para o que é difícil;
• Compreende, de fato, o que acontece e cria planos de ação que saiam do papel.

É preciso perguntar de verdade, e sustentar as respostas

Vitor, mas você não tá deixando muita responsabilidade nas costas das lideranças? Okay, também é um ponto de vista. E, para esse, eu escrevi com uma outra perspectiva (expectativas injustas) que pode ser conferida no capítulo Liderança Comunicadora, do Relatório Diálogos Supera 2025. 

Por Vitor Morais, diretor de Conteúdo e Planejamento na Supera Comunicação

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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É comum as empresas usarem dois substantivos quando desejam falar sobre o papel do líder na construção ou consolidação da Cultura Organizacional: “embaixador” e “agente”. Frases como “o líder deve ser um embaixador da cultura” ou “o líder tem que agir como um agente da cultura” são ditas com frequência no ambiente corporativo.

Embaixador da Cultura Organizacional

A palavra “embaixador” tem origem no latim medieval “ambactiare”, que significa “ir em missão, representar alguém”. Embaixador é chamado o representante oficial de um país em outro; ele atua em nome do governo de seu país para manter relações políticas, econômicas e culturais. Essa palavra também é usada para definir alguém que representa uma causa, marca, instituição ou ideia. 

Porém, no ambiente corporativo, o termo parece mais adequado para identificar alguém que representa a empresa em outro ambiente, não nela própria. Exemplo: um profissional que fala em nome da empresa ou sobre ela em uma entidade de classe.

Agente da Cultura Organizacional

A palavra “agente” vem do latim “agens”, particípio de “agere”, que significa “agir, fazer, conduzir”, o que passa a ideia de ação ou intervenção.

Com certeza, essa é uma palavra que pode ter relação com o papel do líder em um processo de construção, evolução ou transformação cultural. Entretanto, é preciso levar em consideração que a Cultura Organizacional começa a ser construída desde que a empresa nasce. Da mesma forma, a cultura já existe quando passa por um processo de transformação ou evolução. Isso significa que o líder nem sempre age na concepção ou decisão desses processos. Normalmente, cabe a ele conhecer a Cultura Organizacional profundamente, representá-la e praticá-la juntamente à sua equipe.

Estou descartando as palavras “embaixador” e “agente” não porque são usadas de forma incorreta pelas empresas. Aquelas que as usam, o fazem porque entenderam ser o correto, porque melhor se adequa ao seu jeito ou porque não encontraram uma palavra melhor. O descarte que estou fazendo é intencional e tendencioso, pois defendo o termo “influenciador” no meu novo livro “Influenciar é liderar – Nada mais, nada menos”.

O verbo “influenciar” tem origem no latim “influere”, que significa “fluir para dentro”. A raiz é composta por “in–” (dentro) + “fluere” (fluir) e, originalmente, representava algo que flui invisivelmente de uma coisa para outra, como uma força ou um poder que exerce efeito.

Com o tempo, esse conceito passou a significar, também, a capacidade de afetar ou moldar pensamentos, comportamentos ou decisões.

Essa definição já é suficiente para colocar a palavra “influenciador” em um lugar de destaque quando o objetivo é definir o papel do líder na sua relação com a Cultura Organizacional.

Líderes influenciadores, hoje, são aqueles que conseguem engajar, inspirar, comunicar e gerar impacto por meio da prática dos valores definidos pela organização, não mais por imposição, mas por conexão e propósito.

No novo mundo do trabalho, a influência que um líder pode exercer está menos ligada à sua posição e mais à sua capacidade de mobilizar pessoas e ideias em torno do propósito e dos valores da empresa. Portanto, quanto mais líderes influenciadores da Cultura Organizacional uma empresa tiver, mais engajados serão os seus colaboradores.

Por Analisa de Medeiros Brum, Fundadora e Conselheira da HappyHouse – Agência de Endomarketing.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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A Comunicação Interna está passando por uma evolução significativa, especialmente com a ascensão das plataformas de Inteligência Artificial e seus múltiplos usos nas estratégias de engajamento de colaboradores, sobretudo quando pensamos sobre o Gemini (Google) e o ChatGPT.

As lideranças na área de Comunicação nas organizações enfrentam o desafio intenso e acelerado de se adaptar a um ambiente que se torna, cada vez mais, mediado por tais tecnologias, enquanto precisam manter a conexão humana e o vínculo afetivo dos profissionais e times com suas marcas empregadoras. Talvez o momento nunca tenha sido tão propício para refletirmos acerca do papel crítico das lideranças de CI à luz das evoluções trazidas pela IA, com base em dados de pesquisas recentes.

Tive acesso recentemente a um estudo realizado pelo Instituto de Comunicação Interna (IoIC), entidade britânica que realiza pesquisas sobre os mais variados temas. Divulgado em março, ele aponta que 56% dos profissionais de CI relataram um aumento exponencial nas responsabilidades e nos papéis de suas áreas na construção de estratégias e planos comunicacionais sobre gestão da mudança nas mais variadas organizações mundo afora.

51% dos profissionais ouvidos notaram um crescimento do mesmo propósito quanto a enfatizar os benefícios da transformação digital e suas tecnologias para o incremento da produtividade nos ambientes de trabalho — e aqui podemos interpretar como parte da evolução acima comentada, principalmente no que diz respeito ao uso da IA para acelerar e qualificar entregas do dia a dia.

Este cenário evidencia a necessidade de uma abordagem cada vez mais sensível e produtora de sentido na Comunicação Interna, na qual as lideranças de área desempenham um papel essencial.

A IA evolui como uma ferramenta que pode otimizar processos, gerar conteúdos em segundos, checar informações, traduzir contextos e documentos e analisar dados, permitindo uma Comunicação Interna, sem dúvida, mais eficiente. 

Por exemplo, a mesma pesquisa do IoIC aponta que 70% dos colaboradores se sentem mais conectados com suas empresas quando as comunicações internas são personalizadas, e a IA facilita essa personalização ao segmentar mensagens-chave e narrativas com base nas preferências dos funcionários, ou seja, nos seus hábitos de consumo comunicacional. 

Uma tecla na qual temos batido, aqui no Grupo In Press, desde que desenvolvemos nossa metodologia de diagnóstico em CI que procura integrar visões entre aquilo que o profissional “consome” de informação, lazer e entretenimento no seu dia a dia, fora da organização, e o que ele usa para se informar a respeito das tarefas e esforços que precisa entregar na sua jornada de trabalho.

Evolução para ontem

Fato é que, apesar das oportunidades ofertadas pela IA, as lideranças de comunicação nas empresas enfrentam uma “realidade agridoce”. A mesma pesquisa indica que apenas 30% dos profissionais se sentem totalmente equipados para atender às “novas” demandas de suas funções. A sobrecarga de trabalho, com uma média de 15 áreas demandantes dos serviços de CI sob a sua responsabilidade, e a falta de recursos e times são desafios constantes, como revela também recente pesquisa feita pela Aberje, em parceria com a Ação Integrada.

Além disso, 80% dos profissionais expressam sentimentos negativos sobre o seu trabalho, o que pode impactar na sua capacidade de engajar colaboradores.

A evolução do papel das lideranças de Comunicação interna junto às possibilidades que o uso, cada vez mais voraz, da Inteligência Artificial pelas empresas têm alavancado passa pelo primeiro entendimento destes gestores de que é preciso ir muito além de aprender a construir prompts e a demandar as plataformas. Esse é o passo mais simples, no qual muitos comunicadores ainda estão engatinhando.

O presente nos pede uma responsabilidade estratégica não apenas quanto à governança sobre o uso da IA pela área de CI, mas que saibamos guiá-la quanto à fundamentação de tudo aquilo que ela nos aporta e de como nos ajuda a impactar de forma sustentável os negócios das empresas. 

E aqui estamos falando sobre a nossa missão de seguir interrelacionando pessoas dentro desse universo e extraindo delas, de forma colaborativa, caminhos para a continuidade do sucesso de engajamento aos canais da matriz de CI. Porque, sim, eles continuarão existindo, só que agora “alimentados” por meio de iniciativas ainda mais cocriativas.

Os líderes de comunicação devem se tornar facilitadores da transformação digital, utilizando a IA como uma aliada para melhorar a experiência do colaborador. Isso envolve não apenas a adoção de ferramentas de IA, mas também o desenvolvimento de competências críticas, como pensamento estratégico e letramento digital. 

Veja: o estudo do IoIC aponta que 39% dos profissionais de CI consideram o pensamento estratégico uma prioridade para seu desenvolvimento.

Além disso, as lideranças devem priorizar estratégias ligadas ao desenvolvimento de atitudinais de soft skill, como empatia e mediação. Tudo porque embora a IA possa automatizar muitas tarefas, a autenticidade nas mensagens e a habilidade de construir relacionamentos são insubstituíveis ao humano. Seguir traduzindo a visão e o propósito organizacional em mensagens que inspirem e motivem os colaboradores ainda é um horizonte possível e necessário para muitos de nós, comunicadores.

Quando for revitalizar sua matriz de canais, sob esse prisma mais digital, a integração deles com plataformas de IA deve ser uma condição irrevogável para a adoção da ferramenta. Se a ideia é que esses “novos canais” sigam funcionando como os únicos hubs onde a vida profissional de um colaborador está contida, é importante não incentivar dispersão para outros caminhos. Disso fundamentalmente dependerá o sucesso do engajamento.

E lembre-se: estamos vivendo, neste exato momento, uma segunda grande onda quanto à descentralização da capacidade de criar e veicular conteúdos enriquecidos e, aparentemente, com grande veracidade, refletores de diversas realidades, a exemplo do que experimentamos há cerca de 30 anos, quando os meios de comunicação e a imprensa tradicionais passaram a disputar espaço com blogs, redes sociais e comunidades — e, posteriormente, lista de transmissões no WhatsApp etc. 

Agora, com o uso da IA, todos se tornam autênticos roteiristas, diretores de cena, podcasters, produtores de TV, criadores de apresentações institucionais ou comerciais, ainda que sequer tenham estudado para isso. Os prompts já oportunizam o “reinventar” dessas funções e, pasmem, com um bom nível de qualidade que só aumenta a passos largos, diariamente.

Então, se acostume à proliferação de “comunicações sombra”, sobretudo na sua CI, onde outros departamentos ou áreas assumem responsabilidades de comunicação, passando informalmente a exercer essa chamada descentralização. Em vez de refletir sobre o risco, minha dica é que aceite essas sombras e trabalhe de forma eficaz o alinhamento delas, trazendo-as para dentro do seu jogo. O trabalho da liderança de CI, mais do que nunca, é evitar mensagens fragmentadas que levem à erosão da confiança entre áreas. Do contrário, é game over!

As organizações que souberem equilibrar a eficiência da IA com uma liderança humanizada, mediadora de conflitos e indutora das transições que já estão acontecendo ou estão por vir, estarão mais bem posicionadas para engajar seus colaboradores e prosperar em um ambiente de negócios em constante mudança, criando um espaço onde a Comunicação Interna se torna um verdadeiro motor para a resiliência e o comprometimento.

Por Adriano Zanni, Diretor de Atendimento e especialista em Comunicação Interna no Grupo In Press.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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