A inclusão dos riscos psicossociais na atualização da NR-1 colocou definitivamente a saúde mental no centro das discussões corporativas. 

A mudança provocou debates entre governo, empresas e entidades representativas, incluindo a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo), que chegou a questionar judicialmente aspectos relacionados à forma de avaliação e fiscalização desses riscos.

Independentemente das discussões jurídicas, um ponto parece cada vez mais consensual: fatores como sobrecarga, pressão excessiva, insegurança psicológica, conflitos interpessoais e relações de trabalho desgastadas impactam diretamente a saúde emocional das pessoas e os resultados das organizações.

Nesse cenário, a forma como líderes se comunicam com seus times deixa de ser apenas uma questão de estilo de gestão para se tornar também um tema relacionado à prevenção de riscos psicossociais.

Falta de informação, pressão constante, excesso de urgência, microgestão, cobranças desproporcionais e feedbacks agressivos podem gerar desgaste emocional, insegurança psicológica e adoecimento. 

Por outro lado, lideranças que praticam uma comunicação clara, empática e baseada na escuta ativa contribuem para ambientes mais seguros, colaborativos e saudáveis.

Mais do que transmitir informações, líderes influenciam emoções, relações e percepções. A comunicação molda a experiência das pessoas dentro das empresas e impacta diretamente fatores como confiança, pertencimento, reconhecimento e segurança psicológica.

Em outras palavras, a forma como a liderança se comunica ajuda a determinar se o ambiente de trabalho será uma fonte de fortalecimento ou de desgaste emocional.

Por isso, diante das exigências da NR-1, a comunicação da liderança também deve ser compreendida como um potencial fator de risco ou de proteção psicossocial.

Quando a comunicação adoece e quando a comunicação protege

A inclusão dos riscos psicossociais na NR-1 reforça algo que muitos profissionais de comunicação interna já observam há anos: a qualidade das relações influencia diretamente a saúde emocional das equipes.

Nem sempre o sofrimento no trabalho está relacionado apenas ao volume de atividades. Muitas vezes ele surge da forma como as demandas são comunicadas, das relações estabelecidas entre líderes e liderados e da percepção de apoio existente (ou não) no ambiente.

Quando as relações são marcadas por medo, controle excessivo, cobranças permanentes e falta de reconhecimento, os níveis de estresse e ansiedade tendem a aumentar.

As pessoas passam a evitar questionamentos, esconder erros e limitar sua participação por receio de julgamentos ou consequências mais negativas.

Por outro lado, ambientes em que líderes promovem diálogo aberto, demonstram respeito, reconhecem contribuições e acolhem diferentes perspectivas favorecem a segurança psicológica e fortalecem os vínculos de confiança.

Essa diferença é decisiva para a saúde das pessoas e para a sustentabilidade dos resultados organizacionais.

O papel da segurança psicológica

A segurança psicológica é um dos conceitos mais relevantes quando falamos sobre riscos psicossociais.

Ela representa a percepção de que as pessoas podem expressar opiniões, compartilhar dúvidas, admitir erros e apresentar ideias sem medo de constrangimentos ou punições.

Quando existe segurança psicológica, as equipes aprendem mais, inovam mais e colaboram melhor. Quando ela está ausente, surgem o silêncio, a autoproteção e o distanciamento emocional.

A forma como um líder conduz uma reunião, responde a um erro, oferece um feedback ou reage a uma opinião divergente pode fortalecer ou fragilizar a saúde emocional da equipe.

Mas quem cuida da saúde emocional de quem lidera?

Embora a comunicação da liderança tenha impacto direto sobre as equipes, existe uma reflexão que raramente ocupa espaço nas discussões organizacionais: quais são as condições emocionais em que os próprios líderes exercem essa comunicação?

Em meus estudos sobre felicidade no trabalho e liderança, identifiquei um dado importante: os riscos psicossociais não afetam apenas os liderados. Os próprios líderes também apresentam sinais significativos de sobrecarga emocional.

Recentemente, analisei a 8ª Pesquisa sobre Inteligência Emocional e Saúde Mental no Trabalho, realizada pela Robert Half e pela The School of Life Brasil. O estudo mostra que apenas 51% dos líderes consideram que conseguem desempenhar suas atividades sem comprometer a saúde física ou emocional.

Além disso, menos da metade afirma contar com apoio adequado diante de situações de sobrecarga ou desafios emocionais. Também chama atenção o fato de que 22% receberam diagnóstico de estresse, ansiedade ou burnout nos últimos 12 meses.

Esses resultados revelam uma realidade muitas vezes invisível: espera-se que líderes acolham, desenvolvam pessoas, promovam segurança psicológica e apoiem suas equipes, mas nem sempre eles próprios encontram apoio semelhante.

Quando um líder atua sob pressão permanente, com pouca autonomia emocional e escasso suporte organizacional, sua capacidade de exercer uma comunicação empática e equilibrada pode ser comprometida.

Em muitos casos, comportamentos como impaciência, microgestão, baixa escuta e comunicação excessivamente reativa podem ser sintomas de um sistema que também está adoecendo a liderança.

O novo papel da Comunicação Interna diante da NR-1

Diante das exigências da NR-1, a área de Comunicação Interna passa a assumir um papel ainda mais estratégico.

Não basta apenas divulgar campanhas sobre saúde mental ou comunicar iniciativas de bem-estar. É necessário contribuir para a construção de ambientes em que a comunicação seja, efetivamente, um fator de proteção psicossocial.

Isso significa apoiar o desenvolvimento de líderes mais conscientes sobre o impacto de suas palavras, atitudes e comportamentos; fortalecer práticas de escuta; incentivar o reconhecimento; e criar espaços seguros para o diálogo.

Talvez uma das mudanças mais importantes trazidas pela NR-1 seja a compreensão de que liderar também é cuidar. 

Nos últimos meses, temos observado um aumento significativo da procura por programas de desenvolvimento de lideranças voltados à comunicação, à segurança psicológica e à saúde emocional. É um sinal de que as organizações começam a reconhecer que ambientes saudáveis não são construídos apenas por políticas e processos, mas pelas conversas que acontecem todos os dias entre líderes e equipes.

Significa também ampliar o olhar para a própria liderança, compreendendo que líderes saudáveis tendem a construir relações mais saudáveis.

Uma responsabilidade compartilhada

A atualização da NR-1 reforça que a saúde emocional não é uma responsabilidade exclusivamente individual. Ela é resultado das relações, das práticas de gestão e da cultura organizacional.

É por isso que a comunicação da liderança ocupa posição estratégica. Ela pode reduzir riscos psicossociais ou ampliá-los. Pode fortalecer a segurança psicológica ou gerar medo. Pode promover pertencimento ou isolamento.

Também é importante ter em mente que não é possível exigir que líderes sejam agentes permanentes de proteção psicossocial se eles próprios estiverem inseridos em ambientes marcados pelo desgaste emocional.

Por isso, o desafio das organizações não está apenas em ensinar líderes a se comunicarem melhor. Está em criar condições para que eles também vivenciem experiências de confiança, reconhecimento, propósito e bem-estar.

Afinal, a qualidade da comunicação que chega às equipes é, muitas vezes, o reflexo da qualidade do cuidado que a organização oferece a quem lidera.

E talvez uma das reflexões mais importantes trazidas pela NR-1 seja esta: ambientes emocionalmente saudáveis não são construídos apenas por líderes preparados, mas também por organizações que cuidam de quem tem a responsabilidade de cuidar dos outros.

Por Kerlin Escobar Dutra, Diretora de Planejamento e Conteúdo da Happy e certificada como Chief Happiness Officer pela Happiness Business School, em Lisboa.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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O abismo entre métricas de vaidade e valor real

No cenário corporativo existe um paradoxo persistente. Embora a “cultura” seja citada em relatórios anuais como o maior ativo de uma empresa, as áreas responsáveis por nutrir essa cultura — a Comunicação Interna (CI) e o Endomarketing — ainda lutam por uma cadeira à mesa de decisões. O motivo? Uma falha de tradução. Enquanto a alta gestão fala a língua do EBITDA e da mitigação de riscos, a comunicação, muitas vezes, ainda apresenta métricas de vaidade (número de visualizações, curtidas, etc).

Para romper essa barreira, precisamos entender que a mensuração em CI vai muito além do número de e-mails abertos: trata-se de medir a saúde do sistema nervoso da organização.

Já está posto que empresas com altos índices de engajamento apresentam uma rentabilidade 21% maior (segundo o relatório State of the Global Workplace da Gallup). De outra forma, a falta de clareza na comunicação gera o que chamamos de “imposto do ruído”. A neurociência explica: em ambientes onde a informação é escassa ou ambígua, o cérebro entra em estado de alerta (fuga ou luta), elevando os níveis de cortisol e reduzindo drasticamente a capacidade analítica e criativa das equipes.

Então por que a resistência persiste?

A dificuldade de convencer o C-Level sobre a importância dos investimentos na área reside em três frentes:

A falácia do intangível: dados da Aberje indicam que a comunicação assertiva está diretamente ligada à retenção de talentos. O custo de reposição de um colaborador (Turnover) pode chegar a duas vezes o seu salário anual. Se a CI reduz o turnover em 5%, o ROI está dado.

O foco é outro: a gestão não se impressiona com o número de postagens na rede social corporativa. Ela se convence pela mudança de comportamento. O design estratégico nos ensina a olhar para a jornada do colaborador: a comunicação encurtou o tempo de aprendizado de um novo processo? Reduziu acidentes de trabalho?

Segurança psicológica como motor de inovação: referências como Amy Edmondson (Harvard) demonstram que o sucesso de times de alta performance depende da segurança psicológica. A CI é a ferramenta que estabelece essa base. Sem medição, não sabemos se estamos construindo pontes ou muros.

A nova métrica

Para convencer a alta gestão, o profissional de CI deve atuar como um profissional estratégico. Se o problema é baixa produtividade, mediremos como a comunicação otimiza o fluxo de trabalho. Se é falta de inovação, mediremos o fluxo de ideias de baixo para cima.

Mensurar é dar visibilidade à integralidade das pessoas e provar que, em uma organização, a eficiência operacional é filha direta da clareza comunicacional. O abismo entre a vaidade e o valor real só será atravessado quando pararmos de contar visualizações e começarmos a contar resultados. 

Por Camila Lustosa, Sócia-fundadora da Santo de Casa Endomarketing.

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Quem trabalha com Comunicação Interna sabe que os desafios da nossa atuação vão muito além dos aspectos técnicos e operacionais. Canais corporativos, campanhas de Endomarketing, eventos, entre tantas outras atividades relacionadas, fazem parte do cotidiano e são fundamentais para que a comunicação aconteça de forma periódica nas empresas.

No entanto, o papel dos profissionais que atuam na área não se resume à execução dessas iniciativas. O ponto central está na capacidade de contribuir de forma estratégica para a gestão, fortalecendo a cultura organizacional, a marca empregadora, a reputação e a eficiência das empresas.

Ao longo dos anos, acompanhando projetos em diferentes corporações, observo três caminhos que ajudam a fortalecer a relevância estratégica da Comunicação Interna: conquistar espaço nas decisões, construir relações mais maduras com outras equipes e desenvolver parcerias mais colaborativas com fornecedores.

Quando esses três elementos evoluem juntos, a área passa a ocupar, de fato, uma posição essencial para a sustentabilidade dos negócios.

A maturidade da Comunicação Interna não se mede apenas pela qualidade de comunicados e campanhas, mas pelo espaço que ocupa nas decisões da empresa, e isso tem a ver com posicionamento.

O espaço estratégico se constrói antes da comunicação

Um dos sinais mais claros de maturidade da Comunicação Interna é quando o time contribui para as discussões sobre temas estratégicos.

Em muitas empresas, a comunicação ainda entra em cena apenas na etapa final, quando a informação já foi definida e só precisa ser divulgada. Nesse cenário, o trabalho se concentra na criação de comunicados, campanhas e materiais de apoio.

Contudo, quando a equipe de Comunicação Interna participa das discussões desde o início, sua contribuição para a definição do conteúdo e da estratégia de divulgação e engajamento muda de patamar. A comunicação consegue planejar mensagens direcionadas a cada perfil de público, antecipar possíveis ruídos e preparar as lideranças para transmitir mensagens mais claras.

Como se aproximar das decisões

Alguns movimentos simples ajudam a abrir esse espaço:

• Conhecer os projetos e atuar com foco nos direcionadores estratégicos da empresa.
• Participar de reuniões de áreas que impactam diretamente os colaboradores.
• Manter conversas frequentes com as lideranças para entender as prioridades.

Essas iniciativas ajudam o time a desenvolver visão de negócio e planejar ações que gerem impacto nos resultados da empresa.

Relações internas ampliam a influência

Estudos reunidos no relatório State of the Global Workplace, da Gallup, empresa global de consultoria e análise de dados, mostram que organizações com maior alinhamento interno tendem a apresentar níveis mais altos de engajamento e desempenho, e a comunicação tem papel importante nesse processo.

A forma como a área se relaciona com outras é decisiva. Quando atua apenas como executora, recebendo demandas e produzindo peças, seu impacto tende a ser limitado. Entretanto, quando constrói relações mais próximas com as equipes, se torna mais consultiva e estratégica.

Na prática, essa parceria aparece quando a Comunicação Interna participa de discussões sobre cultura e engajamento ou ajuda as áreas a traduzir iniciativas complexas para o cotidiano das equipes.

Com esse posicionamento, a Comunicação Interna ganha relevância e passa a ser reconhecida como uma parceira indispensável dentro da organização.

Fornecedores como parceiros estratégicos

Ainda existe um terceiro ponto que influencia diretamente a evolução da Comunicação Interna: a relação da empresa com suas agências e consultorias.

Em muitas delas, fornecedores são acionados para apoiar a execução de demandas específicas. Nesse contexto, o principal benefício é a agilidade. O briefing já determina o que precisa ser feito, sem que haja espaço para novas estratégias. A expectativa é de uma entrega rápida.

Esse modelo ajuda a resolver necessidades pontuais e garante velocidade nas entregas, mas limita a atuação do fornecedor. Quando a relação se torna mais colaborativa, o potencial de contribuição tende a ser ainda maior.

O que muda nessa relação

Fornecedores envolvidos nas discussões desde o início conseguem trazer repertório de mercado, questionar caminhos já estabelecidos e contribuir com novas formas de abordar desafios de comunicação.

Nesse cenário, deixam de atuar apenas como executores e passam a aplicar sua metodologia para contribuir como parceiros de construção de soluções.

Essa troca tende a fortalecer o planejamento da Comunicação Interna e o posicionamento como área estratégica, ampliando perspectivas e evoluindo de forma mais estruturada.

Tornar a comunicação estratégica é um processo

O fortalecimento da Comunicação Interna não acontece de um dia para o outro. Na maioria das organizações, ele é o resultado de pequenos movimentos consistentes.

• Cada vez que a área participa de uma conversa antes da decisão.
• Cada vez que constrói relações mais próximas com outras áreas.
• Cada vez que transforma fornecedores em parceiros de pensamento.
• Cada vez que se posiciona de forma técnica e consistente como consultoria.

Esses movimentos ampliam gradualmente a relevância da Comunicação Interna dentro da organização e revelam uma verdade importante: decisões bem comunicadas começam antes do comunicado.

Nesse caminho, contar com parceiros que tragam repertório, visão de mercado e disposição para construir junto também faz diferença. Bons fornecedores não apenas executam demandas, mas ajudam a provocar reflexões, ampliar perspectivas e fortalecer a evolução estratégica da área.

É nessa troca que muitos projetos de Comunicação Interna ganham mais consistência, impacto e capacidade real de influenciar decisões.

Por Cristiane Mallmann Brun, Sócia e Diretora de Atendimento da HappyHouse. 

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Sua empresa incentiva o desenvolvimento de lideranças comunicadoras? Essa é uma prática muito recomendada, porque resultados consistentes dependem, antes de tudo, de mensagens claras, alinhamento e capacidade de engajar pessoas no dia a dia.

Com a Dialog, fica mais simples transformar essa habilidade em rotina a partir de recursos que ajudam a treinar líderes, informar pessoas, organizar materiais e acompanhar indicadores.

A seguir, você conhecerá algumas formas práticas de fazer isso dentro da nossa plataforma. Confira!

Use o EAD para treinar as lideranças

Antes de pedir que a liderança se torne mais comunicadora, é importante instruí-la sobre como fazer isso da forma correta. Afinal, é importante manter a consistência e utilizar o tom adequado em diferentes momentos da comunicação. 

O módulo de EAD da Dialog é a ferramenta perfeita para isso. Nele, você pode cadastrar cursos específicos, incluir vídeos e apostilas, além de disponibilizar avaliações e certificados. Assim, o líder aprende mais sobre Comunicação Interna, entende seu papel na estratégia e se torna um aliado direto do engajamento.

Crie um grupo exclusivo

Para que a liderança seja comunicadora, antes ela precisa estar munida de informação. Isso significa que o líder deve ser o primeiro a receber mensagens importantes. Caso contrário, esse gestor não conseguirá conduzir a comunicação com os times de forma eficiente e objetiva.

Os grupos são um recurso que ajuda muito nesse processo. Eles criam um espaço seguro e sigiloso para troca de informações entre as lideranças dentro do canal de Comunicação Interna, fortalecendo a consistência do discurso e evitando ruídos.

Segmente uma pasta na galeria

Além de segmentar publicações, na Dialog você também consegue segmentar uma pasta. Isso simplifica a disponibilização de materiais exclusivos para pessoas em cargos de liderança.

Dessa forma, o canal de Comunicação Interna se mantém organizado e ainda melhora o acesso a documentos, manuais e outros itens que não devem ser consultados por toda a empresa — evitando confusão, garantindo segurança e permitindo que cada público encontre o que precisa.

Incentive práticas de reconhecimento

O reconhecimento é uma das formas mais efetivas de fortalecer a cultura de engajamento, e a liderança tem um papel decisivo nisso. Afinal, os líderes são um elo importante na conexão que se estabelece entre os colaboradores e o negócio. 

O recurso de recomendação disponível na Dialog é uma ótima ferramenta de incentivo. Por lá, é possível cadastrar palavras-chave que representam os valores e a cultura da empresa. Assim, o canal de Comunicação Interna também se transforma em uma plataforma de motivação, ajudando as lideranças a reconhecer nas pessoas do time alguns comportamentos que a organização valoriza. 

Disponibilize máscaras de foto

As máscaras de foto são recursos simples, mas bem estratégicos. Elas ajudam dão visibilidade à presença da liderança no canal de Comunicação Interna.

Além de aumentar o protagonismo dos gestores, a identificação clara desses profissionais na plataforma também facilita a identificação de quem é o principal porta-voz de cada área — melhorando o alinhamento entre os times e reduzindo ruídos.

Avalie os indicadores periodicamente

Desenvolver lideranças comunicadoras também envolve monitorar como essa comunicação está acontecendo. Só assim é possível realizar ajustes de rota quando necessário. Por isso, a área de Comunicação Interna deve avaliar periodicamente o desempenho de comunicação desses profissionais. 

O dashboard rico em dados da Dialog oferece mais de 50 indicadores e permite acompanhar alcance e engajamento de publicações, usuários e departamentos, ajudando o time de Comunicação Interna a identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria na estratégia. 

Nossa plataforma também conta com recursos diferenciais, como o Índice Dialog de Engajamento e o AI Insights, que traz uma análise completa e minuciosa do cenário da sua empresa. Com a nossa tecnologia, a habilidade de comunicação das lideranças deixa de ser apenas uma percepção e passa a ser baseada em informações reais. 

Lideranças comunicadoras e canais eficientes

Desenvolver lideranças comunicadoras exige mais do que boas intenções: requer estrutura, ferramentas adequadas e acompanhamento constante. Quando a empresa oferece recursos variados, ela cria as condições para que o líder se sinta preparado e seguro para assumir seu papel como protagonista da Comunicação Interna. Isso transforma o simples ato de comunicar em uma ação verdadeiramente estratégica.

Ao investir nessas práticas com o apoio da Dialog, a organização fortalece o engajamento, reduz ruídos e garante que mensagens importantes cheguem com clareza a todos os times. O resultado é uma cultura mais transparente, colaboradores mais conectados e lideranças que, de fato, comunicam com propósito, frequência e impacto.

Quer descobrir como começar essa jornada com a gente? Clique aqui e agende, sem compromisso, uma demonstração gratuita. 

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

FAQ

1. O que é uma liderança comunicadora?
É a liderança capaz de transmitir mensagens com clareza, proximidade e frequência. Ela ajuda a conectar estratégia, cultura e times no dia a dia.

2. Por que desenvolver lideranças comunicadoras é importante?
Porque líderes são pontes entre a empresa e os colaboradores. Quando se comunicam bem, aumentam entendimento, engajamento e confiança.

3. Como a Comunicação Interna pode apoiar esse desenvolvimento?
Oferecendo orientação, conteúdos, campanhas e ferramentas que facilitem a rotina dos líderes. Assim, a comunicação fica mais simples e consistente.

4. Como a Dialog ajuda a formar lideranças comunicadoras?
A plataforma apoia a distribuição de mensagens, segmentação de públicos e acompanhamento de resultados. Isso dá mais autonomia e precisão para líderes e CI.

5. Qual é o impacto de uma plataforma preparada nesse processo?
Ela reduz ruídos, organiza os fluxos e melhora a experiência de comunicação. Na prática, ajuda a transformar a liderança em agente ativo do engajamento.

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O ROI na Comunicação Interna é um tema relativamente recente, porque a própria mensuração de resultados na área, em muitas empresas, ainda está em fase inicial.

Em outro conteúdo no Dialog Blog, mostramos que 92% dos times de Comunicação Interna têm dificuldade em demonstrar o ROI para a liderança, como apontou o estudo “Measuring What Matters in Internal Comms”.

A mesma pesquisa indicou quais são os temas que mais interessam líderes: engajamento de colaboradores (51%), apoio a mudanças (47%), reforço de valores e cultura (46%),  alcançar todos os colaboradores (45%) e aumentar a retenção de talentos (30%).

É interessante notar que todos esses pontos se conectam diretamente à experiência do colaborador. E, no fim, isso também se traduz em operação — afinal, o custo operacional impacta o resultado.

Por isso, a visão da Dialog é mais ampla. Para nós, a Comunicação Interna não é só um canal de engajamento: é um sistema que influencia diretamente a experiência do colaborador e a forma como a empresa opera no dia a dia. Quando funciona bem, a liderança ganha escala, a informação circula com menos ruído e as pessoas conseguem executar melhor o próprio trabalho.

Calculadora de ROI de Comunicação Interna para conquistar a liderança

O objetivo por trás da calculadora de ROI de Comunicação Interna da Dialog é apoiar o profissional da área a traduzir a importância do seu trabalho para a linguagem dos decisores.

Nossa ferramenta não foi feita para medir engajamento pelo engajamento. Essa calculadora foi desenhada para traduzir sinais de comportamento, uso da plataforma e indicadores de Comunicação Interna — combinados com dados e apoio de IA — em impacto estimado sobre KPIs de negócio, como:

• produtividade e eficiência;
• redução de retrabalho;
• tempo de ramp-up no onboarding/tempo até produtividade;
• redução de sobrecarga digital;
• retenção e turnover;
• impactos operacionais em ambientes complexos.

No fim, o que a liderança precisa não é de um termômetro genérico dizendo se “o engajamento subiu ou desceu”. CEOs e conselhos (board) precisam entender o que move o ponteiro do negócio.

Por que isso ajuda a CI a virar parceira da liderança

A utilidade da calculadora não está só no número final, mas também na maturidade que ela ajuda a construir na conversa:

• quando CI entra na sala com boa comunicação, ela informa;
• quando entra com boa comunicação e um raciocínio claro de impacto, ela vira parceira.

A ferramenta apoia esse caminho porque ajuda o time de Comunicação Interna a:

• sair do campo da percepção e entrar no campo de evidência e priorização;
• testar cenários (o que acontece se reduzirmos X? se aumentarmos Y?);
• conectar iniciativas de CI a custos evitados e ganhos de eficiência;
• sustentar conversas mais maduras com liderança, RH, operação e finanças;
• defender investimentos com mais consistência ou redirecionar esforços com mais rapidez.

Na prática, é um passo importante para reposicionar a área como aquilo que ela já é quando funciona bem: infraestrutura de execução.

Para quem quer sair do campo da percepção e olhar Comunicação Interna e experiência do colaborador pela ótica de impacto e negócio, acesse a Calculadora de ROI de Comunicação Interna da Dialog.

FAQ: Calculadora de ROI Dialog

1) O que é ROI em Comunicação Interna?
É a estimativa do valor gerado (ou custo evitado) por iniciativas de CI, conectando comunicação a experiência do colaborador e a KPIs do negócio.

2) Por que engajamento sozinho não basta?
Porque engajamento é meio. A liderança precisa ver impacto operacional: menos ruído, menos retrabalho, onboarding mais rápido e melhor retenção.

3) O que a calculadora de ROI de CI da Dialog avalia?
Ela traduz sinais de uso e indicadores de CI (com dados e IA) em impacto estimado em KPIs como produtividade, eficiência, retrabalho, ramp-up, sobrecarga digital e turnover.

4) Como isso ajuda CI a ser parceira da liderança?
Ao permitir testar cenários, priorizar e levar evidências para decisões, conectando a CI ao que move o negócio.

Por Marcela Freitas Paes, analista sênior de Marketing (Conteúdo e Redes Sociais) e editora no Dialog Blog.

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Quando foi a última vez que você fez essa pergunta para alguém da sua equipe?

— Ah, mas ninguém leva o trabalho a sério, o comprometimento não é mais o mesmo, não existe paciência para o crescimento, acham que já sabem tudo, falta inteligência emocional, cresceram muito conectados e agora deu nisso. 

Muitas hipóteses, pouca escuta.

Em diagnósticos e pesquisas, a gente sempre encontra lideranças afirmando que entendem os desafios de suas equipes. Inclusive, um relatório de tendências globais já registrou que “83% dos líderes acreditam entender os desafios enfrentados por profissionais da linha de frente, mas apenas 62% dos trabalhadores concordam com isso”. 

Um (grande) buraco entre intenção e percepção

Aproximadamente 20% de diferença na percepção não é apenas um detalhe estatístico. O buraco pode ser maior e revelar uma distância entre intenção e percepção. Entre o que lideranças acreditam ouvir e o que as equipes conseguem dizer. Mais que relatórios e reuniões, entender desafios é estar presente (na rotina, nos desafios, nos imprevistos). Principalmente com disposição para ouvir. E a tão falada escuta ativa também demanda um outro cuidado: não perguntar apenas para confirmar o que acredita, mas perguntar para compreender as expectativas desalinhadas, as decisões incompreendidas, o sentimento de desconexão. 

Nos ruídos estão as angústias, e também as soluções. A gente acaba se preocupando muito com o que falar, como falar, quando falar, mas investe menos energia em ouvir. Quer um exemplo? No mesmo relatório de tendências, “enquanto 69% dos líderes acreditam que seus colaboradores possuem um plano de carreira, apenas 27% dos profissionais concordam”. O problema é de comunicação, é de gestão ou é estrutural da empresa? Quanto mais a gente pergunta, mais compreende a real solução (se é que ela existe).

Se eu discordo, é melhor ficar quieto

Um aspecto que atravessa a escuta é a confiança. Minha liderança vai ouvir o que vou falar? Posso confiar? Essa informação não vai ser usada contra mim? A empresa não costuma penalizar pessoas que falam a verdade? Portanto, querer ouvir vai além de perguntar. Demanda criar ambientes e relações em que haja espaço para um diálogo, principalmente quando ele tem discordâncias e críticas.  

A pesquisa Glassdoor’s Worklife aponta que “palavras que destacam essa desconexão (entre líderes e liderados) aumentaram nas avaliações do Glassdoor: 24% para desconexão, 25% para falta de comunicação, 26% para desconfiança e impressionantes 149% para desalinhamento”.

Se você quer realmente entender sua equipe e ter mais alinhamento, prepare o caminho para perguntar mais “por quês?”. Fazendo isso, você: 

• Diminui hipóteses e aumenta escutas;
• Amadurece a cultura organizacional a ponto de ser possível ouvir as pessoas;
• Constrói relações confiáveis e transparentes para não tapar os ouvidos para o que é difícil;
• Compreende, de fato, o que acontece e cria planos de ação que saiam do papel.

É preciso perguntar de verdade, e sustentar as respostas

Vitor, mas você não tá deixando muita responsabilidade nas costas das lideranças? Okay, também é um ponto de vista. E, para esse, eu escrevi com uma outra perspectiva (expectativas injustas) que pode ser conferida no capítulo Liderança Comunicadora, do Relatório Diálogos Supera 2025. 

Por Vitor Morais, diretor de Conteúdo e Planejamento na Supera Comunicação

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É comum as empresas usarem dois substantivos quando desejam falar sobre o papel do líder na construção ou consolidação da Cultura Organizacional: “embaixador” e “agente”. Frases como “o líder deve ser um embaixador da cultura” ou “o líder tem que agir como um agente da cultura” são ditas com frequência no ambiente corporativo.

Embaixador da Cultura Organizacional

A palavra “embaixador” tem origem no latim medieval “ambactiare”, que significa “ir em missão, representar alguém”. Embaixador é chamado o representante oficial de um país em outro; ele atua em nome do governo de seu país para manter relações políticas, econômicas e culturais. Essa palavra também é usada para definir alguém que representa uma causa, marca, instituição ou ideia. 

Porém, no ambiente corporativo, o termo parece mais adequado para identificar alguém que representa a empresa em outro ambiente, não nela própria. Exemplo: um profissional que fala em nome da empresa ou sobre ela em uma entidade de classe.

Agente da Cultura Organizacional

A palavra “agente” vem do latim “agens”, particípio de “agere”, que significa “agir, fazer, conduzir”, o que passa a ideia de ação ou intervenção.

Com certeza, essa é uma palavra que pode ter relação com o papel do líder em um processo de construção, evolução ou transformação cultural. Entretanto, é preciso levar em consideração que a Cultura Organizacional começa a ser construída desde que a empresa nasce. Da mesma forma, a cultura já existe quando passa por um processo de transformação ou evolução. Isso significa que o líder nem sempre age na concepção ou decisão desses processos. Normalmente, cabe a ele conhecer a Cultura Organizacional profundamente, representá-la e praticá-la juntamente à sua equipe.

Estou descartando as palavras “embaixador” e “agente” não porque são usadas de forma incorreta pelas empresas. Aquelas que as usam, o fazem porque entenderam ser o correto, porque melhor se adequa ao seu jeito ou porque não encontraram uma palavra melhor. O descarte que estou fazendo é intencional e tendencioso, pois defendo o termo “influenciador” no meu novo livro “Influenciar é liderar – Nada mais, nada menos”.

O verbo “influenciar” tem origem no latim “influere”, que significa “fluir para dentro”. A raiz é composta por “in–” (dentro) + “fluere” (fluir) e, originalmente, representava algo que flui invisivelmente de uma coisa para outra, como uma força ou um poder que exerce efeito.

Com o tempo, esse conceito passou a significar, também, a capacidade de afetar ou moldar pensamentos, comportamentos ou decisões.

Essa definição já é suficiente para colocar a palavra “influenciador” em um lugar de destaque quando o objetivo é definir o papel do líder na sua relação com a Cultura Organizacional.

Líderes influenciadores, hoje, são aqueles que conseguem engajar, inspirar, comunicar e gerar impacto por meio da prática dos valores definidos pela organização, não mais por imposição, mas por conexão e propósito.

No novo mundo do trabalho, a influência que um líder pode exercer está menos ligada à sua posição e mais à sua capacidade de mobilizar pessoas e ideias em torno do propósito e dos valores da empresa. Portanto, quanto mais líderes influenciadores da Cultura Organizacional uma empresa tiver, mais engajados serão os seus colaboradores.

Por Analisa de Medeiros Brum, Fundadora e Conselheira da HappyHouse – Agência de Endomarketing.

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A Comunicação Interna está passando por uma evolução significativa, especialmente com a ascensão das plataformas de Inteligência Artificial e seus múltiplos usos nas estratégias de engajamento de colaboradores, sobretudo quando pensamos sobre o Gemini (Google) e o ChatGPT.

As lideranças na área de Comunicação nas organizações enfrentam o desafio intenso e acelerado de se adaptar a um ambiente que se torna, cada vez mais, mediado por tais tecnologias, enquanto precisam manter a conexão humana e o vínculo afetivo dos profissionais e times com suas marcas empregadoras. Talvez o momento nunca tenha sido tão propício para refletirmos acerca do papel crítico das lideranças de CI à luz das evoluções trazidas pela IA, com base em dados de pesquisas recentes.

Tive acesso recentemente a um estudo realizado pelo Instituto de Comunicação Interna (IoIC), entidade britânica que realiza pesquisas sobre os mais variados temas. Divulgado em março, ele aponta que 56% dos profissionais de CI relataram um aumento exponencial nas responsabilidades e nos papéis de suas áreas na construção de estratégias e planos comunicacionais sobre gestão da mudança nas mais variadas organizações mundo afora.

51% dos profissionais ouvidos notaram um crescimento do mesmo propósito quanto a enfatizar os benefícios da transformação digital e suas tecnologias para o incremento da produtividade nos ambientes de trabalho — e aqui podemos interpretar como parte da evolução acima comentada, principalmente no que diz respeito ao uso da IA para acelerar e qualificar entregas do dia a dia.

Este cenário evidencia a necessidade de uma abordagem cada vez mais sensível e produtora de sentido na Comunicação Interna, na qual as lideranças de área desempenham um papel essencial.

A IA evolui como uma ferramenta que pode otimizar processos, gerar conteúdos em segundos, checar informações, traduzir contextos e documentos e analisar dados, permitindo uma Comunicação Interna, sem dúvida, mais eficiente. 

Por exemplo, a mesma pesquisa do IoIC aponta que 70% dos colaboradores se sentem mais conectados com suas empresas quando as comunicações internas são personalizadas, e a IA facilita essa personalização ao segmentar mensagens-chave e narrativas com base nas preferências dos funcionários, ou seja, nos seus hábitos de consumo comunicacional. 

Uma tecla na qual temos batido, aqui no Grupo In Press, desde que desenvolvemos nossa metodologia de diagnóstico em CI que procura integrar visões entre aquilo que o profissional “consome” de informação, lazer e entretenimento no seu dia a dia, fora da organização, e o que ele usa para se informar a respeito das tarefas e esforços que precisa entregar na sua jornada de trabalho.

Evolução para ontem

Fato é que, apesar das oportunidades ofertadas pela IA, as lideranças de comunicação nas empresas enfrentam uma “realidade agridoce”. A mesma pesquisa indica que apenas 30% dos profissionais se sentem totalmente equipados para atender às “novas” demandas de suas funções. A sobrecarga de trabalho, com uma média de 15 áreas demandantes dos serviços de CI sob a sua responsabilidade, e a falta de recursos e times são desafios constantes, como revela também recente pesquisa feita pela Aberje, em parceria com a Ação Integrada.

Além disso, 80% dos profissionais expressam sentimentos negativos sobre o seu trabalho, o que pode impactar na sua capacidade de engajar colaboradores.

A evolução do papel das lideranças de Comunicação interna junto às possibilidades que o uso, cada vez mais voraz, da Inteligência Artificial pelas empresas têm alavancado passa pelo primeiro entendimento destes gestores de que é preciso ir muito além de aprender a construir prompts e a demandar as plataformas. Esse é o passo mais simples, no qual muitos comunicadores ainda estão engatinhando.

O presente nos pede uma responsabilidade estratégica não apenas quanto à governança sobre o uso da IA pela área de CI, mas que saibamos guiá-la quanto à fundamentação de tudo aquilo que ela nos aporta e de como nos ajuda a impactar de forma sustentável os negócios das empresas. 

E aqui estamos falando sobre a nossa missão de seguir interrelacionando pessoas dentro desse universo e extraindo delas, de forma colaborativa, caminhos para a continuidade do sucesso de engajamento aos canais da matriz de CI. Porque, sim, eles continuarão existindo, só que agora “alimentados” por meio de iniciativas ainda mais cocriativas.

Os líderes de comunicação devem se tornar facilitadores da transformação digital, utilizando a IA como uma aliada para melhorar a experiência do colaborador. Isso envolve não apenas a adoção de ferramentas de IA, mas também o desenvolvimento de competências críticas, como pensamento estratégico e letramento digital. 

Veja: o estudo do IoIC aponta que 39% dos profissionais de CI consideram o pensamento estratégico uma prioridade para seu desenvolvimento.

Além disso, as lideranças devem priorizar estratégias ligadas ao desenvolvimento de atitudinais de soft skill, como empatia e mediação. Tudo porque embora a IA possa automatizar muitas tarefas, a autenticidade nas mensagens e a habilidade de construir relacionamentos são insubstituíveis ao humano. Seguir traduzindo a visão e o propósito organizacional em mensagens que inspirem e motivem os colaboradores ainda é um horizonte possível e necessário para muitos de nós, comunicadores.

Quando for revitalizar sua matriz de canais, sob esse prisma mais digital, a integração deles com plataformas de IA deve ser uma condição irrevogável para a adoção da ferramenta. Se a ideia é que esses “novos canais” sigam funcionando como os únicos hubs onde a vida profissional de um colaborador está contida, é importante não incentivar dispersão para outros caminhos. Disso fundamentalmente dependerá o sucesso do engajamento.

E lembre-se: estamos vivendo, neste exato momento, uma segunda grande onda quanto à descentralização da capacidade de criar e veicular conteúdos enriquecidos e, aparentemente, com grande veracidade, refletores de diversas realidades, a exemplo do que experimentamos há cerca de 30 anos, quando os meios de comunicação e a imprensa tradicionais passaram a disputar espaço com blogs, redes sociais e comunidades — e, posteriormente, lista de transmissões no WhatsApp etc. 

Agora, com o uso da IA, todos se tornam autênticos roteiristas, diretores de cena, podcasters, produtores de TV, criadores de apresentações institucionais ou comerciais, ainda que sequer tenham estudado para isso. Os prompts já oportunizam o “reinventar” dessas funções e, pasmem, com um bom nível de qualidade que só aumenta a passos largos, diariamente.

Então, se acostume à proliferação de “comunicações sombra”, sobretudo na sua CI, onde outros departamentos ou áreas assumem responsabilidades de comunicação, passando informalmente a exercer essa chamada descentralização. Em vez de refletir sobre o risco, minha dica é que aceite essas sombras e trabalhe de forma eficaz o alinhamento delas, trazendo-as para dentro do seu jogo. O trabalho da liderança de CI, mais do que nunca, é evitar mensagens fragmentadas que levem à erosão da confiança entre áreas. Do contrário, é game over!

As organizações que souberem equilibrar a eficiência da IA com uma liderança humanizada, mediadora de conflitos e indutora das transições que já estão acontecendo ou estão por vir, estarão mais bem posicionadas para engajar seus colaboradores e prosperar em um ambiente de negócios em constante mudança, criando um espaço onde a Comunicação Interna se torna um verdadeiro motor para a resiliência e o comprometimento.

Por Adriano Zanni, Diretor de Atendimento e especialista em Comunicação Interna no Grupo In Press.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Incluir a Comunicação Interna na rotina da liderança é uma necessidade na maior parte das empresas brasileiras. Não é à toa que, em 2025 e pelo nono ano consecutivo, engajar líderes como comunicadores continua sendo o principal desafio da área (59%), segundo a Aberje e a Ação Integrada. 

Outra pesquisa, publicada pela Futuro S/A em 2024, indica que mais de 62% dos líderes precisam ajustar suas formas de se comunicar com base na cultura da empresa. Ou seja: a comunicação é uma pauta importante não só para a gestão de pessoas, mas também para a sustentação de indicadores que impactam o sucesso do negócio. 

Esses números mostram que o tema ainda exige muita atenção por parte dos departamentos de Comunicação Interna e Recursos Humanos — principalmente se levarmos em consideração que, de acordo com a Gallup, 70% da variação do engajamento da equipe pode ser atribuída à liderança.

Se o líder é um reflexo de tudo aquilo que a empresa deseja promover internamente, ele precisa saber se comunicar bem. Por outro lado, não basta esperar que isso aconteça de forma espontânea: é necessário oferecer suporte, criar oportunidades e desenvolver as habilidades necessárias para que essas pessoas se sintam confiantes e preparadas para somar esforços à estratégia.

A seguir, compartilharemos três estratégias práticas que podem ser adotadas para tornar a Comunicação Interna cada vez mais presente e relevante entre os gestores. Confira.

1. Crie rituais simples e objetivos na rotina da liderança

Antes de tudo, é fundamental conscientizar as pessoas a respeito do que é a Comunicação Interna e de qual é o papel que a área tem para o bom andamento da empresa. Imaginando que isso já foi feito, é hora de estabelecer pequenos rituais que aproximem as lideranças das atividades desse setor. 

Uma boa prática é reservar, na agenda do líder, 10 ou 15 minutos por dia para acessar o canal de Comunicação Interna. Esse tempo deve ser dedicado a ler mensagens, responder comentários, fazer uma publicação e participar de iniciativas como campanhas, pesquisas ou quizzes. Caso esse compromisso diário não seja possível, é crucial que o acesso seja feito pelo menos duas vezes por semana. 

Para que essa ação passe a integrar, de fato, a rotina da liderança, inclua lembretes recorrentes nos calendários. Se quiser dar uma ajudinha a mais, compartilhe roteiros com sugestões de conteúdo e até uma curadoria com os assuntos mais importantes para comentar. Assim, os líderes já terão um ponto de partida, o que reduz a barreira de entrada na Comunicação Interna.

Com o tempo, a ideia é que a recorrência obrigatória se torne parte de uma atividade orgânica da rotina. Assim, a presença da liderança no canal de Comunicação Interna deixará de ser apenas um checklist e passará a compor a estratégia. Afinal, líderes ativos e comunicadores fortalecem o espaço de informação, de cultura e de engajamento. 

2. Ofereça capacitações direcionadas ao canal

Por já estarem acostumadas a falar com suas equipes em reuniões presenciais ou virtuais, algumas lideranças podem relutar em utilizar os canais de Comunicação Interna. Muitas vezes, essa aversão às plataformas vem do fato de que o líder pode não saber se posicionar bem publicamente ou enfrentar dificuldades com novas ferramentas digitais. 

Se esse for o caso, a atuação conjunta da Comunicação Interna e do RH é imprescindível. Para mudar essa realidade, promova workshops curtos e objetivos que mostrem, na prática, como criar boas publicações, responder comentários com empatia e participar de conversas no canal interno de forma estratégica. Também ofereça um treinamento inicial para apresentar as funcionalidades da plataforma escolhida. 

Essas capacitações podem incluir simulações, trazendo exemplos reais da própria empresa e indicando a melhor forma de se portar em diversos momentos. Por exemplo: atualizações semanais de cada área, contratação de novos colaboradores, conquista de certificações, aniversariantes do mês e até uma possível gestão de crise. Isso gera envolvimento e diminui o receio de agir ou falar errado.

Quando os líderes percebem que têm apoio para se comunicar — e não estão sendo julgados, mas sim incentivados — a postura muda. A comunicação deixa de ser uma obrigação e passa a ser uma ferramenta. E o melhor: esse tipo de capacitação pode ser incluído no programa de desenvolvimento de liderança da empresa, tornando-se parte da jornada contínua de formação.

3. Reconheça e valorize quem comunica bem

Líderes também são colaboradores que buscam reconhecimento. Lembrar disso é essencial para o desenvolvimento desses profissionais. Se a empresa quer uma liderança comunicadora, precisa mostrar que esse comportamento é valorizado — e isso pode ser feito tanto por meio de premiações quanto por meio de pequenos estímulos na própria plataforma digital.

Uma ação simples que pode partir da Comunicação Interna é destacar as lideranças que melhor utilizam os canais corporativos. Na Dialog, por exemplo, isso pode ser feito por meio de recursos como ranking e máscaras de foto com mensagens como “líder que inspira”, “top voz”, “líder que comunica e engaja” e outras. 

Além disso, é possível utilizar os canais de comunicação para compartilhar cases inspiradores de líderes que obtiveram bons resultados em Comunicação Interna. Melhora no clima do time, maior engajamento da equipe ou alcance de metas podem ser indicadores analisados. Números ajudam a mostrar, na prática, que a presença ativa da liderança no canal contribui para o bem-estar e a performance.

Essa cultura de valorização reforça que habilidades comunicacionais são requisitos inegociáveis. Dessa forma, mais do que reconhecer aqueles que fazem um bom trabalho nesse sentido, essa prática estimula os que ainda estão começando. Ao enxergar o canal de Comunicação Interna como um espaço de visibilidade e impacto positivo, as lideranças assumem protagonismo e se tornam aliadas do negócio como um todo. 

Tudo isso é mais fácil com a Dialog

Colocar essas e outras estratégias em prática a fim de incluir a Comunicação Interna na rotina da liderança é muito mais fácil quando a empresa conta com um canal como a Dialog.

Aliando uma plataforma completa a pequenas mudanças na agenda, capacitações bem direcionadas e reconhecimento contínuo, é possível desenvolver uma liderança que comunica, inspira e engaja. Quer ver a Dialog em funcionamento? Receba uma apresentação gratuita. 

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

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Assim como em tantas outras áreas e iniciativas, é papel das lideranças inspirarem pelo exemplo, garantindo sua participação ativa na Comunicação Interna das empresas

A resposta mais simples para a pergunta que dá título a este artigo é bastante direta: o papel da liderança na Comunicação Interna é o mesmo que em qualquer outra área da empresa. 

Afinal, assim como líderes proativos promovem a comunicação e incentivam o engajamento dos colaboradores, a falta de participação deles pode comprometer a eficácia das estratégias comunicativas.

Mas como diferenciar o papel de líderes e liderados nesse processo? E como fortalecer as lideranças para apoiarem essa jornada? Algumas reflexões podem nos ajudar a esclarecer essas questões.

Liderança engajada, Comunicação Interna mais assertiva

A atuação da liderança impacta diretamente o sucesso organizacional em todos os níveis, e na Comunicação Interna isso não seria diferente. 

Um exemplo comum de como essa relação acontece costuma aparecer nas pesquisas de clima das empresas: nelas, por vezes, surgem indicadores preocupantes sobre a Comunicação Interna que, ao serem esmiuçados, mostram se referir à comunicação entre líderes e liderados, e não à área ou às iniciativas de Comunicação Interna propriamente ditas. 

Em outras palavras, podemos dizer que proporcionar um ambiente de comunicação clara e eficiente não é apenas papel de uma área, mas também de toda liderança, e isso pode ser determinante para a efetividade das estratégias de comunicação como um todo. 

Além disso, uma liderança ativa na Comunicação Interna proporciona: 

• Engajamento

Como dissemos no início deste artigo, liderar pelo exemplo sempre será uma das principais funções da liderança, e os números reforçam a importância dessa atuação. Uma pesquisa da Grammarly, por exemplo, indica que empresas com lideranças comprometidas possuem equipes 25% mais engajadas. 

• Feedback contínuo

Líderes atuantes na Comunicação Interna reverberam as mensagens-chave com espontaneidade, mantêm suas equipes informadas e deixam as portas abertas para que os colaboradores compartilhem suas opiniões e sugestões. Para além da comunicação, estamos falando da criação de um ciclo de aprimoramento constante.

• Confiança

A liderança disposta a ouvir seus colaboradores, que compartilha informações de forma contínua e reforça a construção da cultura da empresa, estabelece um clima de confiança fundamental para a colaboração em todos os níveis. 

Liderança omissa, Comunicação Interna enfraquecida

Sim, claro, infelizmente o efeito contrário também é verdade. E para ilustrar seu impacto, vamos compartilhar dois exemplos que já testemunhamos por aqui. 

Imagine que a área de compliance organize um evento sobre a importância do tema para a cultura organizacional, mas nenhum líder, de nenhum dos níveis da empresa, marca presença nas ações proporcionadas. O que essa ausência está comunicando aos colaboradores?

Outro exemplo que talvez você já tenha visto por aí costuma acontecer durante a adoção de redes sociais internas ou de aplicativos de Comunicação Interna interativos. 

Embora a iniciativa gere boa aceitação, é comum notar a baixa participação de determinados grupos ou equipes, por vezes motivada diretamente por alguma liderança que reforça a visão distorcida de que “colaboradores muito engajados nessas iniciativas estão deixando de trabalhar para fazer algo menor”. Sim, infelizmente essa visão ainda é comum por aí. 

A boa notícia é que é possível reverter esse olhar e tirar o melhor proveito das estratégias e iniciativas que a Comunicação Interna tanto se esforça para implementar.

Como fortalecer a sua liderança para fortalecer a sua Comunicação Interna 

Cada organização possui suas particularidades, que devem ser consideradas ao desenvolver qualquer estratégia, mas algumas práticas já se mostraram eficazes em diversos contextos. Por exemplo:

• Capacitação em comunicação

Oferecer treinamentos para aprimorar as habilidades comunicativas dos líderes pode aumentar significativamente a eficácia da comunicação, tanto interna quanto externa.

• Canais de comunicação

Contar com canais de comunicação com propósitos claros e interconectados é uma estratégia eficiente, que pode e deve ser fortalecida com a presença da liderança ativa, compartilhando informações e recebendo feedbacks em diferentes contextos.

• Comunicação horizontal

Estimular um ambiente onde os colaboradores se sintam confortáveis para se comunicar livremente, além das hierarquias formais, é uma forma concreta de criar a comunicação de mão dupla, crucial para o fortalecimento da cultura organizacional.

Para finalizar, vale lembrar: além de motivar e engajar os colaboradores, a participação ativa da liderança na Comunicação Interna também reverbera a construção de uma imagem sólida da empresa no mercado.  E aí, mãos à obra? 

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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