A marca empregadora existe, mesmo quando você não a gerencia. Ela se constrói nas decisões do dia a dia, nos processos internos, na forma como líderes se comunicam e na experiência que clientes têm com a empresa. Por isso, Employer Branding não pode focar só em atrair talentos. Precisa ter coerência, alinhar discurso e prática, e garantir que cultura, pessoas e negócio contem a mesma história.

Quando falamos em “marca empregadora”, geralmente pensamos apenas em posicionamento, mas posicionamento é só uma parte do que a marca deve influenciar. Uma marca empregadora integral se manifesta em todos os pontos de contato: Comunicação Interna, processos de RH, atendimento, vendas e relação com investidores.

Na prática, a marca empregadora funciona como uma arquitetura de experiências: um sistema integrado de decisões, comportamentos e interações que se repete de forma consistente em toda a empresa.

Neste artigo, vamos mostrar como construir isso na prática, com exemplos reais de empresas que transformaram cultura em vantagem competitiva.

Onde a marca empregadora precisa se expressar

Uma marca empregadora integral não vive em um manifesto bonito ou campanha pontual. Ela se expressa de forma consistente em diferentes frentes do negócio:

• Comunicação externa 

A forma como sua empresa se comunica com candidatos diz muito sobre quem ela realmente é. Desde os canais utilizados até o tom de voz, os formatos e as experiências oferecidas.

Se sua proposta de valor é inovação, faz pouco sentido buscar talentos em ações tradicionais, com estandes genéricos em feiras de carreira e panfletos onde, em letras neon, está escrito “tecnologia”. Comunicação, canais e formatos precisam estar alinhados a uma única marca e proposta de valor.

Alguns caminhos mais efetivos? Apresentar a empresa como um holograma, participar apenas de feiras de carreira online, enviar ofertas de emprego via WhatsApp. O formato importa tanto quanto a mensagem.

• Comunicação Interna 

Toda interação com colaboradores deve transmitir o valor central da marca empregadora. Afinal, funcionários são os principais embaixadores. São eles que, em bares e cafés, contam a amigos e conhecidos sobre o trabalho e comprovam que “só na nossa empresa é possível se desenvolver nessa velocidade”.

Exemplo prático: IKEA

A IKEA declara que bem-estar e desenvolvimento são valores centrais. Isso não fica apenas no discurso. Há anos, a empresa promove a “Semana dos Talentos”, realizada anualmente na primavera, com workshops e atividades abertas a todos, focadas em novas habilidades pessoais e profissionais.

Processos de RH como experiência de marca

Quando bem estruturada, a marca empregadora deixa de ser uma iniciativa isolada de RH e passa a operar como uma alavanca estratégica de negócio, impactando atração, engajamento, produtividade, reputação e crescimento sustentável.

No Employer Branding, processos também comunicam. Se a empresa afirma que “velocidade de desenvolvimento” é um valor central, não faz sentido submeter candidatos a 10 etapas de entrevista.

• Processo seletivo como jornada

Cada etapa deve ser envolvente, mesmo uma recusa pode gerar experiência memorável.

Trazer exemplos de processos seletivos em empresas de tecnologia já virou quase um clichê, mas há um motivo: as histórias sobre perguntas não convencionais viraram pauta em publicações de negócios do mundo todo. E não é por acaso.

Perguntas como:
– Quantas tampas de bueiro há em Barcelona?
– Quantos hidrantes de incêndio existem em Nova York?

Não são aleatórias. Comunicam valores como pensamento fora da caixa, complexidade dos desafios e ambição de impacto global. O que essas empresas querem saber? Se você consegue pensar de forma não convencional. E, convenhamos, é interessante passar por um processo assim, independente do resultado final.

Atenção: experiências inovadoras não significam explorar candidatos. É importante não pedir que resolvam problemas reais do seu negócio como parte do processo. Deve ser uma experiência útil e agradável para o candidato, não uma forma de extrair trabalho gratuito.

O que não fazer: o caso Revolut

A Revolut exigiu que candidatos trouxessem novos clientes como teste, distribuindo panfletos e ligando para amigos. Justificativa: “mesmo não contratando, pelo menos traz leads”. Embora eficaz no curto prazo, isso afeta negativamente custo de aquisição, turnover, reputação e até investimentos.

• Alinhamento entre valores internos e de marca

Estamos acostumados a separar os valores da empresa e os da marca, o que é lógico. Os valores internos são direcionados aos colaboradores, e o valor da marca empregadora, principalmente aos candidatos. Por isso, faz sentido que esses trabalhos sejam construídos separadamente.

No entanto, os princípios definidos não podem se contradizer.

Sustentar uma marca empregadora integral exige governança cultural: clareza de princípios, coerência entre áreas e consistência ao longo do tempo, mesmo quando o negócio cresce ou muda de rota.

Por exemplo: se o valor da marca é “ambiente familiar”, os princípios internos devem ser “ajuda mútua”, “honestidade”, “abertura”. Coerência não é negociável.

• Atendimento como extensão da cultura

A forma como colaboradores se relacionam com clientes também comunica cultura. Se a proposta de valor é criatividade e autonomia, não faz sentido engessar o atendimento com scripts rígidos. Se o posicionamento é inovação na resolução de problemas, isso precisa aparecer no contato com o cliente.

Exemplo clássico: Zappos

A Zappos se destacou no varejo online pelo serviço. Não havia limite de tempo para ligações no atendimento. O objetivo era simples: ajudar o cliente.

Histórias icônicas incluem:

a) Um colaborador que ajudou uma noiva a encontrar o sapato dos sonhos para o casamento, mesmo com o modelo fora de estoque, vasculhando depósitos em vários estados.
b) Um cliente que ligou pedindo pizza para a Zappos. O atendente encontrou pizzarias próximas e ajudou a fazer o pedido.

O ponto central: a forma como colaboradores interagem entre si e com clientes impacta diretamente Employer Branding, reputação e vendas.

• Vendas e a humanização das marcas

Ainda recentemente, consumidores não prestavam atenção em quem fazia os produtos, mas o mundo mudou. Hoje importa saber quem produz, em quais condições, com quais valores.

Marcas criadas por pessoas felizes e engajadas têm vantagem competitiva. Consumidores valorizam produtos feitos por pessoas respeitadas. A história dos colaboradores virou fator de diferenciação.

Exemplos práticos

a) Splat: inclui cartas do CEO Evgeny Demin nas embalagens, contando sobre colaboradores e compartilhando histórias de vida. Agora você sabe quem faz a pasta de dente, quais valores têm. É muito mais agradável comprar assim do que outro produto que você só sabe que é de menta.
b) Sleeper:  criou um vídeo acolhedor mostrando as pessoas por trás da marca. Pouco se fala do produto, mas cria-se conexão com quem o desenvolve

Conte aos clientes sobre seus colaboradores e cultura. Não precisa ser caro ou complexo, basta ser sincero.

• Investidores e parceiros também observam

Ao escolher startups para investir, investidores analisam como sua empresa pretende escalar, se existe estratégia de marca e cultura corporativa. A presença desses fatores indica foco em desenvolvimento de longo prazo, não apenas lucro imediato, aumentando chances de investimentos e parcerias

Marca empregadora integral: menos discurso, mais coerência

Construir uma marca empregadora integral não exige ações caras ou complexas. Exige intenção, alinhamento e consistência.

Quando cultura, pessoas e negócio caminham juntos, o Employer Branding deixa de ser um projeto isolado e se torna parte da estratégia da empresa, impactando atração, engajamento, reputação, vendas e crescimento sustentável.

No fim, a pergunta não é se sua empresa tem uma marca empregadora, porque ela tem. A questão é: ela é coerente em todos os pontos de contato?

Por Igor Trofimov, Diretor Criativo makelove agency.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Quando falamos de Segurança da Informação, dificilmente conectamos o tema à Comunicação Interna. Isso porque a CI costuma ser associada a engajamento, alinhamento de cultura, experiência do colaborador e marca empregadora. Porém, na prática, o dia a dia da área também envolve um outro ativo valioso: informação. 

À medida que a Comunicação Interna e o RH se digitalizam, as plataformas deixam de ser apenas canais e passam a funcionar como repositórios de dados, concentrando conteúdos, interações e registros dos mais variados tipos a partir de informações extraídas de planilhas, formulários, enquetes, pesquisas, posts, organogramas, materiais de onboarding, políticas internas e outros. 

Quanto mais a empresa usa esses ambientes digitais para estruturar o fluxo da CI, maior é a responsabilidade de garantir que esse acervo esteja protegido contra acessos indevidos, vazamentos e usos inadequados. Por isso, a Segurança da Informação não pode ser tratada como assunto exclusivo da área de Tecnologia.

Para os departamentos de Comunicação Interna e Recursos Humanos, o tema precisa entrar no planejamento do ecossistema como um requisito estratégico, porque é a segurança que sustenta a confiança dos colaboradores e a integridade dos dados que circulam dentro dos sistemas utilizados pela organização.

Neste artigo, vamos compartilhar 3 dicas que podem ajudar as empresas a proteger melhor os dados armazenados nas plataformas de Comunicação Interna. Confira!

1. Defina governança no fluxo da CI

Para a primeira camada de segurança, é importante definir, de forma objetiva, que tipo de conteúdo e dado pode ser publicado ou solicitado, bem como onde, por quem e com qual nível de restrição. Quando a plataforma de Comunicação Interna vira um repositório vivo, é fundamental que haja criticidade na escolha das informações que serão compartilhadas e armazenadas na ferramenta.

Criar uma política interna que classifique a segmentação de cada conteúdo é um bom jeito de começar. Por exemplo: determinados materiais podem ser consumidos pelo público interno, enquanto outros são considerados restritos e têm o acesso liberado apenas para gestores ou profissionais de RH. Essa definição é importante para evitar desencontros e improvisos na hora de construir a estratégia de CI.

Mas tem um detalhe: para transformar governança em rotina, de forma que não seja apenas um documento esquecido, o ideal é estabelecer um um processo claro e descomplicado. Aqui vai uma sugestão de passo a passo:

• Estabeleça segmentações objetivas para cada conteúdo;
• Crie regras de publicação para os canais digitais utilizados;
• Peça suporte ao time jurídico, que tem uma atuação essencial no tratamento de dados sensíveis;
• Identifique áreas responsáveis pela gestão dos dados, mostrando o papel de cada um na manutenção da Segurança da Informação;
• Realize um treinamento didático com todo o público interno, conscientizando as pessoas a respeito do tema. 

2. Tenha uma equipe preparada para gerenciar problemas

A segunda dica é reconhecer um ponto-chave: muitos incidentes não começam com uma falha tecnológica complexa, mas com comportamentos cotidianos. Plataformas de Comunicação Interna concentram atenção, credibilidade e alcance — exatamente por isso podem ser palco em casos de vazamentos acidentais, como anexar um arquivo errado, confundir a segmentação adequada, compartilhar informação sensível, expor dados publicamente etc.

Nesse sentido, a CI e o RH têm um papel estratégico: traduzir as diretrizes de segurança em uma linguagem prática e conectada a situações reais. É crucial que todos os colaboradores tenham ciência da importância da Segurança da Informação e compreendam que processos bem estruturados representam maturidade organizacional e cuidado com as pessoas.

Na prática, a empresa precisa de um programa contínuo de conscientização, construído a partir de treinamentos, lembretes e campanhas específicas. Inclusive, além de definir boas práticas de uso da plataforma, isso também é importante para impulsionar ações quando algo parecer suspeito. O colaborador deve saber exatamente o que fazer em situações de risco. Para isso, os times de CI e RH devem: 

• Transformar a Segurança da Informação em tema recorrente na comunicação;
• Trazer exemplos práticos e próximos do dia a dia dos colaboradores;
• Criar um plano de ação sucinto (exemplo: se acontecer X, faça Y);
• Instruir o colaborador a reportar situações de risco (como, por qual canal, que informação enviar e o que evitar);
• Manter alinhamento com o setor de TI e o time Jurídico;
• Atualizar treinamentos conforme mudanças na legislação vigente. 

Por mais que a gestão da Segurança da Informação esteja sob o guarda-chuva da área de Tecnologia, o envolvimento de outras pessoas no tema é necessário para que a empresa consiga conter, corrigir e construir um ambiente (físico e virtual) com transparência e responsabilidade. 

3. Contrate uma plataforma que siga padrões internacionais de segurança

A terceira e última dica é estrutural. Se a estratégia de Comunicação Interna depende de um ambiente digital onde ficam armazenados conteúdos, interações e dados, a plataforma precisa ser escolhida com critério de segurança, tecnologia e privacidade — e não apenas por indicação, preço ou usabilidade. 

Na hora de contratar a melhor ferramenta, as certificações e os padrões internacionais ajudam a tirar a decisão do campo da promessa e levar para o campo da gestão. A Dialog, por exemplo, está em conformidade com os requisitos das normas ISO/IEC 27001:2022 e ISO/IEC 27701:2019. Priorizar uma plataforma alinhada a essas diretrizes, como a nossa, é um caminho prático para garantir que exista método, processos e controles consistentes.

Para você entender, essas certificações atestam que a Dialog segue um rigoroso padrão internacional de segurança, o que traz ainda mais tranquilidade para os nossos clientes e mantém o nosso produto em posição de liderança no mercado brasileiro. 

A Dialog é uma plataforma de Comunicação Interna que não apenas protege as informações cadastradas no nossos sistema, mas também atua como um pilar fundamental para a conformidade da sua organização com as regulamentações de privacidade de dados no país e, por extensão, com as melhores práticas globais.

O importante é lembrar que, mais do que compartilhar mensagens e integrar equipes, um canal de Comunicação Interna verdadeiramente estratégico e eficiente cria um ambiente no qual as pessoas se sentem seguras para se informar e interagir. Isso sustenta o que as áreas de CI e RH mais buscam: confiança, participação, cultura forte e marca empregadora coerente com a maturidade digital da empresa.

FAQ

1. Por que Segurança da Informação deve ser um tema da Comunicação Interna e do RH?

Porque CI e RH lidam com informações valiosas e, hoje, as plataformas de CI armazenam dados. Proteger esse acervo sustenta a confiança e reduz riscos de vazamento e uso indevido.

2. O que significa governança da informação no fluxo da CI?

É definir regras claras de publicação e acesso, indicando o que pode ser compartilhado, para quem, em qual canal e com qual nível de restrição, evitando improvisos e desalinhamentos.

3. Por que incidentes de segurança podem acontecer mesmo sem falhas tecnológicas?

Porque muitos casos vêm de erros comuns (arquivo errado, segmentação incorreta, exposição indevida de dados sensível). Por isso, é essencial que todos os colaboradores recebam treinamento contínuo.

4. O que devo considerar ao escolher uma plataforma de CI pensando em segurança?

Priorize uma plataforma com padrões e certificações reconhecidas, como ISO/IEC 27001:2022 e ISO/IEC 27701:2019, além de foco em segurança, privacidade e controles consistentes. A Dialog é uma delas.

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

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Falar de Comunicação Interna para equipes frontline (linha de frente) é reconhecer uma verdade muitas vezes negligenciada: a maior parte da força de trabalho global não trabalha sentada diante de um computador. Estima-se que 80% dos trabalhadores no mundo são “deskless”, desempenhando funções em varejo, logística, saúde, manufatura, atendimento e operações em campo. É um contingente gigantesco, responsável por sustentar a operação de empresas de todos os setores, mas que historicamente recebe menos acesso, contexto e clareza sobre os rumos da organização.

Os dados mostram o impacto dessa lacuna. Um levantamento da Staffbase em parceria com o instituto YouGov, divulgado em 2025, revelou que apenas 10% dos trabalhadores não-desktop declaram estar muito satisfeitos com a comunicação que recebem. A mesma pesquisa aponta que essa população se sente menos informada, menos conectada à liderança e menos capaz de compreender as prioridades estratégicas da empresa, quando comparada aos profissionais de escritório. Ao mesmo tempo, o estudo “Wake Up Call for Business Leaders”, também da Staffbase, destaca que a insatisfação com a comunicação é um dos fatores que mais influenciam decisões de desligamento.

O cenário brasileiro ecoa essa realidade. Segundo levantamento citado pelo portal Você RH, 63% dos funcionários que pensam em deixar seus empregos apontam a má Comunicação Interna como uma das principais razões. É um dado que revela que, para além de benefícios ou salários, a capacidade de informar, orientar e escutar tem peso direto no engajamento e na retenção.

Ainda que involuntária, a exclusão de trabalhadores frontline das rotinas de Comunicação Interna não acontece por falta de reconhecimento da importância desse público, mas por barreiras estruturais. Muitos desses profissionais não têm e-mail corporativo, não acessam intranets e trabalham em turnos ou ambientes sem computadores ou interfaces fixas. A consequência é grave: criam-se ecossistemas paralelos de informação, dependentes de cascatas informais ou de aplicativos pessoais, o que aumenta riscos de distorção, insegurança e assimetria de entendimento.

Diante desse contexto, ampliar o alcance da Comunicação Interna deixou de ser apenas um movimento de eficiência: tornou-se também um compromisso com inclusão, cultura e coerência organizacional.

Quando a Comunicação Interna inclui, a empresa avança

Os efeitos positivos de uma Comunicação Interna verdadeiramente inclusiva são amplamente documentados. Empresas que priorizam a comunicação com frontline registram maior produtividade, menor retrabalho e melhor adesão a processos críticos de segurança, especialmente em equipes operacionais. Um fluxo de informação claro reduz erros, antecipa problemas e acelera decisões.

Há também um impacto profundo na cultura organizacional. Pesquisas da Staffbase mostram que trabalhadores frontline que se sentem informados têm maior confiança na liderança, maior senso de pertencimento e maior disposição para atuar como embaixadores da marca. Em setores como varejo, saúde e logística comunicar bem significa, na prática, melhorar a experiência do cliente.

Essa conexão cultural é particularmente relevante num contexto de alta competitividade e instabilidade econômica. Organizações que conseguem reforçar seus valores, dar visibilidade a prioridades estratégicas e explicar o “porquê” das decisões constroem relacionamentos mais sólidos com suas equipes. Comunicação Interna, nesse sentido, não é apenas sobre enviar mensagens, mas sobre criar significado.

Onde as empresas ainda tropeçam

Mesmo reconhecendo a importância desse público, muitas organizações ainda insistem em modelos de comunicação pensados exclusivamente para ambientes de escritório. A lógica é replicar canais tradicionais (newsletters, intranets, e-mails) sem considerar realidades práticas de acesso e rotina.

Outro erro recorrente é depender excessivamente da liderança intermediária como único elo entre estratégia e a linha de frente. Embora gestores operacionais sejam fundamentais na tradução de mensagens, transferir a eles toda a responsabilidade cria vulnerabilidade: diferenças de estilo, sobrecarga de demandas e falta de preparo resultam, muitas vezes, em comunicados incompletos, tardios ou desalinhados.

Há também a tendência de comunicar apenas “informações operacionais”, sem integrar visão, cultura e propósito. Trabalhadores frontline, assim como qualquer profissional, querem entender como seu trabalho contribui para o todo. O risco é restringir a comunicação a “o que fazer” e nunca abordar “por que isso importa”.

E, claro, existe o desafio tecnológico. Muitas empresas ainda não adotaram canais móveis oficiais, plataformas seguras ou apps corporativos capazes de segmentar, publicar e mensurar conteúdo para públicos fora do desktop. Sem infraestrutura adequada, inclusão comunicacional permanece como intenção, não prática.

Da intenção à prática: Comunicação Interna como ponte de inclusão

Frente a esse cenário, o papel da Comunicação Interna ganha nova amplitude. Não se trata mais apenas de “informar”, mas de construir pontes – tecnológicas, culturais e relacionais – que conectem trabalhadores da linha de frente ao centro das decisões da empresa.

Isso passa por repensar canais, linguagens e formatos. Exige considerar acessibilidade, tempo, rotina e familiaridade digital desses profissionais. Requer construir narrativas consistentes e transparentes, com foco no impacto direto que cada tema tem no trabalho de quem está no campo, na rua, no estoque, na fábrica ou no atendimento.

E, sobretudo, demanda uma mudança de olhar: Comunicação Interna não pode ser privilégio de quem está na frente do computador. Ela precisa ser um direito organizacional, condição para que todos compreendam, contribuam e se sintam parte da mesma história.

Algumas organizações já demonstram que é possível superar as barreiras de comunicação com a linha de frente. Em setores como varejo, logística e manufatura, empresas que adotaram plataformas mobile first ampliaram de forma significativa o alcance da comunicação ao permitir que colaboradores em campo recebessem informações estratégicas diretamente no celular. 

Outras investiram em telas e painéis digitais em áreas comuns, como refeitórios e corredores de operações, aproximando o conteúdo institucional da rotina diária e reduzindo a dependência de mensagens passadas informalmente entre turnos. Esses exemplos mostram que, quando a infraestrutura se adapta ao contexto de quem está na linha de frente, o alinhamento e a clareza crescem de maneira consistente.

Também há casos em que a transformação cultural ganhou força com iniciativas desenhadas especificamente para alcançar equipes não desktop. Empresas que segmentam mensagens por unidade, turno ou função conseguiram entregar conteúdo mais relevante e útil, fortalecendo pertencimento e senso de direção. 

Nesse contexto, incluir equipes frontline não é apenas ampliar o alcance da informação, mas ampliar o alcance da própria cultura. Comunicação Interna, quando verdadeiramente inclusiva, transforma trabalhadores em protagonistas da estratégia e reforça o compromisso da empresa com todas as pessoas que fazem o negócio acontecer.

Por Roberto Ângelo, Gerente de CI no Grupo In Press.

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Já parou para pensar na importância da relação entre cultura organizacional e Comunicação Interna?

A cultura é o DNA de qualquer empresa, por isso é preciso que ela esteja presente no dia a dia das organizações. A Comunicação Interna é uma grande aliada para alcançar esse objetivo ao promover apoio e reforço contínuos dos pilares que formam essa cultura.

Outro ponto que pode ser sustentado pela CI é o lançamento ou até mesmo o relançamento de uma nova cultura, momento crucial para os resultados do negócio de toda organização.

Para falar sobre essa relação tão importante e como inserir a cultura no planejamento da Comunicação Interna, convidamos Gabriel Fontanari, CEO da iNÓSS, agência parceira da Dialog, para ministrar uma masterclass exclusiva.

A iniciativa faz parte da 3ª edição da Semana do Planejamento da Comunicação Interna, idealizada pela Dialog. Você pode assistir ao conteúdo na íntegra clicando no player abaixo ou escutar a versão podcast aqui.

Cultura organizacional e o planejamento de Comunicação Interna

Antes mesmo de abordar a relação entre cultura organizacional e Comunicação Interna, Gabriel Fontanari falou sobre planejamento e como existem diferentes métodos para criá-lo, levando em consideração os diferentes cenários e realidades das organizações.

“O direcionamento das narrativas organizacionais começa com a definição de posicionamento e linha de discurso, ou seja, quais são as principais temáticas que vão impactar o negócio e que a gente quer que cheguem nas pessoas.”

A partir disso, existem 4 formas da Comunicação Interna alcançar os colaboradores, como mostra o esquema abaixo.

Ele explica que as empresas começam com o “face a face”, muitas vezes centralizado na figura da liderança e que, quanto maior for a empresa, mais processos e complexidades a Comunicação Interna possui. Nada adianta ter os pilares de canais, campanhas e eventos bem estruturados sem o apoio da liderança, destaca Gabriel.

Como exemplos de narrativas, posicionamentos e linhas de discurso relacionados aos pilares de negócio, foram citados:

• Cultura: Propósito, valores e jeito de ser;
• Planejamento estratégico: missão e visão e objetivos estratégicos;
• Proposta de valor: benefícios e diferenciais como empresa;
• Marca empregadora: Propostas de valor para os profissionais (EVP);
• Rebranding: identidade, atributos e posicionamento;
• Frentes de evolução: inovação, crescimento e competências.

Por fim, antes de mergulhar no tema “cultura”, o CEO na iNÓSS lembrou que o trabalho de Comunicação Interna é de longo prazo, começando por ações e ativações, passando por transformação de percepção, mudança e/ou adoção de comportamentos, tomada de decisões embasadas para então coletar os impactos estratégicos do trabalho da área.

Cultura organizacional: propósito e valores

A cultura organizacional, por definição, é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.

Fontanari explica que dois conceitos norteiam a cultura de uma empresa: 

1. Propósito: o porquê a empresa existe, indo além do lucro. É a intenção consciente de criar valor para o mundo;
2. Valores: princípios incorporados na prática diária e moldados pela liderança, influenciando o comportamento.

A liderança, segundo Gabriel, deve ser capaz de articular o propósito da empresa por meio da sua comunicação, conectando-o com o trabalho diário, dando significado. Ele ainda citou a consultoria Great Place to Work, que afirmou que “líderes são arquitetos da cultura organizacional e, para isso, a comunicação transparente é fundamental”.

Os níveis da cultura organizacional são: 

• artefatos: ambiente físico e social, geralmente visível;
• valores: os princípios da organização;
• pressupostos: crenças, percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, dados como verdade absoluta pela empresa.

Case de quem une Comunicação Interna e cultura organizacional

O segundo maior desafio dos profissionais da área, de acordo com a pesquisa da Aberje e Ação Integrada, é comunicar a estratégia e a cultura da empresa. Mas existem, sim, empresas que são destaques nesse aspecto e podem inspirar.

Gabriel compartilhou alguns cases de clientes da agência, como o Grupo Sponchiado – um dos maiores grupos de concessionárias Chevrolet do Brasil e a maior do Rio Grande do Sul, com outras verticais de negócio, como consórcios e locadora de veículos.

Os mais de 600 colaboradores, espalhados em diferentes localidades e alocados em empresas distintas do mesmo grupo, precisavam ser alcançados pela Comunicação Interna e ter contato com a cultura organizacional.

Como “marca mãe”, o Grupo Sponchiado, juntamente com a iNÓSS, promoveu um extenso trabalho para atingir objetivos de cultura e comunicação.

O projeto lançado para toda a organização na segunda quinzena de outubro de 2025 prevê que os multiplicadores de cultura sejam também multiplicadores de Comunicação Interna.

Para a revisão dos canais, o Grupo Sponchiado passará a usar a plataforma Dialog e, em parceria com a iNÓSS, desenhará o plano editorial usando pilares de cultura como base.

Durante esse trabalho, foram desenhados os 5 valores organizacionais e comportamentos esperados para cada um deles junto à gestão da empresa. A partir disso, foi desenhado o “Jeito de ser do Grupo Sponchiado”, contendo os pilares da nova cultura.

Abaixo, você confere a mandala da cultura, que engloba valores e pilares.

Como estratégia de sustentação, campanhas de comunicação e produção de conteúdo serão feitas.

Você pode conferir os outros cases citados por Gabriel aqui, a partir do momento 38:00.

Para finalizar, o especialista compartilha as 4 lições para alavancar a cultura organizacional:

1. Consolide a cultura com a participação das pessoas e da alta gestão;
2. Desenvolva a liderança para trabalhar com coerência sobre a cultura;
3. Conecte programas, iniciativas e projetos aos pilares de cultura;
4. Utilize canais de Comunicação Interna e redes sociais para fortalecer os exemplos reais.

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Por Marcela Freitas Paes, analista sênior de Marketing (Conteúdo e Redes Sociais) e editora do Dialog Blog.

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É comum as empresas usarem dois substantivos quando desejam falar sobre o papel do líder na construção ou consolidação da Cultura Organizacional: “embaixador” e “agente”. Frases como “o líder deve ser um embaixador da cultura” ou “o líder tem que agir como um agente da cultura” são ditas com frequência no ambiente corporativo.

Embaixador da Cultura Organizacional

A palavra “embaixador” tem origem no latim medieval “ambactiare”, que significa “ir em missão, representar alguém”. Embaixador é chamado o representante oficial de um país em outro; ele atua em nome do governo de seu país para manter relações políticas, econômicas e culturais. Essa palavra também é usada para definir alguém que representa uma causa, marca, instituição ou ideia. 

Porém, no ambiente corporativo, o termo parece mais adequado para identificar alguém que representa a empresa em outro ambiente, não nela própria. Exemplo: um profissional que fala em nome da empresa ou sobre ela em uma entidade de classe.

Agente da Cultura Organizacional

A palavra “agente” vem do latim “agens”, particípio de “agere”, que significa “agir, fazer, conduzir”, o que passa a ideia de ação ou intervenção.

Com certeza, essa é uma palavra que pode ter relação com o papel do líder em um processo de construção, evolução ou transformação cultural. Entretanto, é preciso levar em consideração que a Cultura Organizacional começa a ser construída desde que a empresa nasce. Da mesma forma, a cultura já existe quando passa por um processo de transformação ou evolução. Isso significa que o líder nem sempre age na concepção ou decisão desses processos. Normalmente, cabe a ele conhecer a Cultura Organizacional profundamente, representá-la e praticá-la juntamente à sua equipe.

Estou descartando as palavras “embaixador” e “agente” não porque são usadas de forma incorreta pelas empresas. Aquelas que as usam, o fazem porque entenderam ser o correto, porque melhor se adequa ao seu jeito ou porque não encontraram uma palavra melhor. O descarte que estou fazendo é intencional e tendencioso, pois defendo o termo “influenciador” no meu novo livro “Influenciar é liderar – Nada mais, nada menos”.

O verbo “influenciar” tem origem no latim “influere”, que significa “fluir para dentro”. A raiz é composta por “in–” (dentro) + “fluere” (fluir) e, originalmente, representava algo que flui invisivelmente de uma coisa para outra, como uma força ou um poder que exerce efeito.

Com o tempo, esse conceito passou a significar, também, a capacidade de afetar ou moldar pensamentos, comportamentos ou decisões.

Essa definição já é suficiente para colocar a palavra “influenciador” em um lugar de destaque quando o objetivo é definir o papel do líder na sua relação com a Cultura Organizacional.

Líderes influenciadores, hoje, são aqueles que conseguem engajar, inspirar, comunicar e gerar impacto por meio da prática dos valores definidos pela organização, não mais por imposição, mas por conexão e propósito.

No novo mundo do trabalho, a influência que um líder pode exercer está menos ligada à sua posição e mais à sua capacidade de mobilizar pessoas e ideias em torno do propósito e dos valores da empresa. Portanto, quanto mais líderes influenciadores da Cultura Organizacional uma empresa tiver, mais engajados serão os seus colaboradores.

Por Analisa de Medeiros Brum, Fundadora e Conselheira da HappyHouse – Agência de Endomarketing.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Comunicação Interna e GPTW têm relação direta? Sim! E neste conteúdo, falaremos sobre essa dinâmica tão importante para a organização.

 A certificação Great Place to Work é uma das mais relevantes do mercado por ser considerada um diferencial para a marca empregadora de uma empresa, que passa a ser reconhecida como um bom lugar para trabalhar.

Pensando em oportunidades para a Comunicação Interna exercer sua influência em temas cruciais para o negócio, profissionais da área devem entender o impacto de seu trabalho na na conquista desse selo a fim de aprimorar as estratégias e ganhar cada vez mais visibilidade nas companhias. 

Para falar sobre como fortalecer, do planejamento à execução, a Comunicação Interna para ser um Great Place To Work, o terceiro episódio do Dialog Experts recebeu Leonardo Pires (Gerente de Comunicação Interna e Cultura na Atlantica Hospitality International, empresa certificada GPTW), Maria Fernanda Almeida (Sócia-fundadora da Incanto Comunica, agência com histórico de apoiar clientes na obtenção da certificação) e Suellen Moreira (Head de Marketing e Eventos do Great Place To Work® Brasil).

Você pode assistir ou escutar o conteúdo na íntegra. Aproveite para se inscrever.

Comunicação Interna e GPTW: o papel estratégico

Afinal, pensando na relação entre Comunicação Interna e GPTW, qual é o papel da área para fazer com que uma empresa se torne um excelente lugar para trabalhar?

Para Suellen Moreira, em uma escala de 0 a 10, a importância da área no processo de certificação tem peso 10. Ela lembra que, segundo a consultoria Great Place to Work®, um bom lugar para trabalhar é aquele no qual colaboradores confiam na liderança, têm orgulho do trabalho que realizam e gostam dos seus colegas. Para ela, a Comunicação Interna é fundamental nesse processo, assim como a liderança, que deve ser um pilar comunicacional dentro da organização.

“Com a Comunicação Interna, é possível fortalecer a confiança, incentivar e contribuir para o senso de pertencimento das pessoas no ambiente e proporcionar o alinhamento, algo muito importante para a evolução contínua dos negócios.”

Suellen lembrou de dados recentes da pesquisa Tendências Gestão de Pessoas 2025, que apontou que 33% consideram a Comunicação Interna o maior desafio da área de RH (1º lugar no ranking) e a terceira maior prioridade para este ano. Esses dados são mais uma prova do impacto da CI nos resultados da organização e, consequentemente, na construção de um bom lugar para trabalhar.

Em complemento, Maria Fernanda Almeida ressaltou uma campanha institucional da Abracom (Associação Brasileira das Agências de Comunicação), lançada em 2024, com o mote “Comunicação Interna é Negócio”, que visava enfatizar a importância de uma Comunicação Interna estratégica e ressaltar como essa é uma área essencial para impulsionar a inovação, criar senso de pertencimento, trazer engajamento e aumento de performance.

Maria também compartilhou uma boa prática que sempre incentivou dentro das empresas nas quais trabalhou: dentro do papel consultivo de Comunicação Interna junto às áreas parceiras, sempre ao criar um planejamento estratégico, é necessário conectar essa demanda com os pilares do GPTW.

“Olhando para os pilares do GPTW, um deles é a Maximização do Potencial Humano; e um dos temas dessa frente é de diversidade, inclusão e pertencimento. Como a CI pode apoiar nisso? Influenciando de forma positiva a área responsável por esse tema. Faz sentido criar um grupo de embaixadores ou de afinidades? É interessante ter um manual visando à conscientização das pessoas? Quais eventos ou iniciativas fazem sentido ter de acordo com a cultura da empresa? O primeiro passo é a área de Comunicação Interna fazer essa provocação junto à área responsável. E o segundo está justamente nas mãos da equipe de CI. Por meio do ato de informar e comunicar: existem pautas fixas do tema em rituais de alinhamento ou canais de CI? Podemos desenvolver uma campanha de conscientização ou uma linha visual que traga sinergia e conecte as pautas desse tema?”, refletiu.

Já Leonardo, que gerencia uma área que tem o desafio de alcançar e comunicar para mais de 6 mil pessoas atuantes em diversos locais, falou sobre a “intencionalidade” das ações da Comunicação Interna.

“Quando a gente fala sobre o papel da CI, a gente define primeiro o que é esse excelente lugar para trabalhar. E [isso] vem muito com o planejamento. Nada é por acaso: a gente traz estratégia e intencionalidade para o planejamento de Comunicação Interna, que sempre reforça nossos valores e virtudes corporativas. (…) A gente tem que engajar sem perder a essência de cada uma dessas pessoas, humanizando a relação e promovendo essa transparência.”

E como fazer isso? Escutando as pessoas. Essa responsabilidade, entretanto, não é exclusiva da área de CI, sendo também de RH e da própria liderança.

Boas práticas de Comunicação Interna e GPTW

Os convidados compartilharam algumas boas práticas de comunicação recomendadas às empresas que querem receber o selo GPTW.

A sócia-fundadora da Incanto Comunica considera que a CI tem atuação forte em todos os seis pilares da certificação, mas ressalta algumas práticas necessárias, como contar com canais de comunicação com colaboradores.

“Gostaria de dar destaque para a rede social corporativa. Entendo que é extremamente importante, e respeitando a cultura de cada empresa, ter uma diversificação de canais, como quadro de avisos, e-mail marketing, newsletter, TV corporativa, entre outros. Mas a rede social interna traz consigo características essenciais, como voz para as pessoas — e aqui estamos falando literalmente de todas as pessoas, não deixamos ninguém de fora. (…) Outra característica é a visibilidade e proximidade da liderança, que se torna humana, ‘gente como a gente’, traz a direção, o norte. É um canal de mão dupla, com feedbacks, escuta e métricas que apoiam essa construção, cada vez mais, de posicionar a área como estratégica.”

Além dos canais, ela também recomenda ter rituais de alinhamento, reforçando o papel da liderança como comunicadora, sendo próxima, acessível e visível, e trazendo a informação estratégica de forma objetiva, simples e transparente. 

“Sabe o tradicional café com o presidente ou as visitas da alta liderança nas unidades? São práticas tradicionais, mas que dizem muito sobre a cultura. Claro que podem ser combinadas com lives ou canais específicos para a liderança, mas o diferencial é: as pessoas querem trabalhar para uma empresa onde os líderes estão conectados às pessoas. E o papel da Comunicação Interna é fundamental para essa jornada”, disse Maria Fernanda.

Já a representante do GPTW recomenda: 

• Escutar genuinamente os colaboradores para desenhar planos de ação, boas práticas e o que faz sentido investir;
• Ter transparência nas comunicações;
• Fazer discursos alinhados com o que acontece na organização;
• Usar CI como meio de reconhecimento.

Leonardo complementou afirmando que, além de comunicar, é preciso se fazer entender. A comunicação deve ser compreendida pelos colaboradores para ser realmente efetiva. Além disso, ele recomenda investir na formação de uma liderança comunicadora, principalmente na escuta ativa e no ato de comunicar.

“Investir na liderança comunicadora é muito importante, porque quando uma pessoa responde na [pesquisa] GPTW ‘Você gosta de trabalhar aqui?’, no fundo ela está respondendo muito sobre a liderança direta.”

Por fim, ele recomendou campanhas genuínas, colocando “as pessoas na frente”, o que ajuda na aproximação dos colaboradores com os canais de CI. O líder citou como exemplo uma iniciativa feita para tirar fotos dos colaboradores administrativos e operacionais, que passaram a ser usadas nas campanhas da área.

Outra boa prática feita pela Atlantica Hospitality International foi a produção de uma websérie com a liderança, aproximando a empresa desse público e dos demais profissionais.

Atenção nos detalhes

Quando perguntada sobre as estratégias de Comunicação Interna nas organizações durante o processo de obtenção da certificação GPTW, Maria Fernanda citou duas questões: a primeira é que a melhor saída é investir em campanhas claras, objetivas e que mostrem as principais práticas das empresas para incentivar a participação dos colaboradores na pesquisa.

E a segunda está relacionada ao Culture Audit (livro de boas práticas que deve ser enviado pelas empresas). A sócia-fundadora afirmou acreditar muito na construção desse material com alma, ouvindo, destacando as práticas diferenciadas e únicas de cada empresa, identificando como promover a inovação, a colaboração, o trabalho em equipe, e detalhando as práticas de gestão de pessoas e diversidade.

Ela considera que as duas questões demandam alguns pontos em comum: 

1. Ter canais de Comunicação Interna, rituais e práticas estruturadas de alinhamento com a liderança;
2. Promover a valorização das pessoas;
3. Ter uma comunicação acessível e representativa, garantindo que todos se sintam pertencentes;
4. Garantir que a CI reflita e reforce os valores da empresa, conectando colaboradores à missão organizacional;
5. Oferecer conteúdos que incentivem o crescimento profissional e pessoal dos funcionários;
6. Comunicar iniciativas que promovam qualidade de vida, saúde mental e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

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Fortalecer a cultura organizacional é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas atualmente. Em um cenário de mudanças rápidas e alta competitividade, o alinhamento de valores, propósito e comportamento das pessoas colaboradoras se tornou um fator decisivo para o sucesso dos negócios. E é nesse contexto que a parceria entre RH e Comunicação Interna ganha ainda mais importância.

Mais do que duas áreas operando em paralelo, RH e Comunicação Interna devem atuar de forma integrada para promover um ambiente de trabalho saudável, engajador e alinhado à estratégia da empresa. 

Quando essa união é bem estruturada, os impactos positivos aparecem na cultura organizacional, no clima interno e até nos resultados financeiros. Falaremos mais sobre essa relação neste conteúdo. Boa leitura!

O papel estratégico de RH e Comunicação Interna na cultura organizacional

Quais são os papéis de RH e Comunicação Interna na construção e sustentação da cultura organizacional?

Enquanto o RH é responsável por desenhar políticas, práticas de gestão de pessoas e programas de desenvolvimento, a Comunicação Interna transforma esses pilares em mensagens claras, acessíveis e inspiradoras. Juntas, essas áreas atuam como guardiãs e promotoras da cultura organizacional.

Segundo uma pesquisa da PwC, 72% dos líderes reconhecem que a cultura organizacional é um fator-chave para o desempenho, mas apenas 32% afirmam que ela está totalmente alinhada à estratégia da empresa. Esse dado evidencia como a falta de integração entre áreas estratégicas pode enfraquecer o principal ativo intangível de uma organização: sua cultura.

Por que unir RH e Comunicação Interna?

A sinergia entre RH e Comunicação Interna permite que mensagens institucionais, programas de engajamento, campanhas de diversidade, iniciativas de bem-estar, rituais de reconhecimento e tantos outros projetos ganhem mais consistência e relevância.

Essa integração gera resultados expressivos, como:

• Empresas com equipes engajadas são 21% mais lucrativas, segundo a Gallup.
• De acordo com a Deloitte, organizações que investem de forma constante na experiência do colaborador apresentam 40% menos turnover e uma receita por colaborador 2.8x maior.
• Uma comunicação transparente e alinhada com o RH contribui para o aumento de confiança e um clima organizacional positivo, conforme aponta a Great Place to Work.

Como estruturar essa parceria na prática?

Para que RH e Comunicação Interna atuem juntos de forma eficaz, é fundamental haver:

• Planejamento integrado: ações de comunicação devem estar alinhadas com os objetivos e campanhas do RH;
• Alinhamento de linguagem e mensagens: coerência na forma de comunicar valores, políticas e práticas;
• Canais de comunicação adequados: especialmente plataformas que permitam diálogo contínuo, escuta ativa e segmentação de mensagens;
• Cultura centrada na experiência do colaborador: unindo onboarding, desenvolvimento, reconhecimento e escuta em um fluxo contínuo e integrado;
• Medição e análise de resultados: uso de dados para mensurar engajamento, clima, alcance de mensagens e impacto das ações conjuntas.

Como a Dialog apoia a parceria entre RH e Comunicação Interna

A parceria entre as áreas é essencial para sustentar uma cultura organizacional forte, coesa e preparada para os desafios do futuro. 

Mais do que executar ações isoladas, essas áreas precisam trabalhar juntas, com planejamento, alinhamento e tecnologia, para criar experiências significativas para os colaboradores e impulsionar os resultados do negócio. E o canal de CI pode ser o caminho para isso.

A Dialog é uma plataforma de Comunicação Interna e engajamento que possui funcionalidades voltadas para ambas as áreas, potencializando a cultura organizacional e promovendo um clima mais conectado e participativo.

Entre os recursos da plataforma estão:

• Rede social corporativa para campanhas de cultura, ações de endomarketing e reconhecimento;
• Módulo de clima organizacional, com pesquisas, enquetes e escuta ativa;
• Comunicação segmentada, que permite atingir públicos específicos com mensagens mais relevantes;
• Gamificação e reconhecimento, reforçando comportamentos alinhados à cultura da empresa;
• Integrações com rituais e processos de RH, como pastas com documentos para onboarding, trilhas de aprendizagem (EAD) e integração com sistemas de ponto, holerite etc.

Tudo isso em uma única plataforma, pensada para ser o ponto de encontro entre RH e Comunicação Interna.

Se a sua empresa ainda não explora esse potencial, talvez seja hora de rever a estratégia e contar com a tecnologia certa! Conheça a Dialog agora mesmo.

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Desde 2019, o Dia do Profissional de RH passou a ser comemorado no dia 20 de maio, graças à decisão da Federação Mundial de Associações de Gestão de Pessoas (WFPMA, na sigla em inglês).

Antes disso, o reconhecimento do trabalho dos especialistas, gestores, C-level e demais cargos na área acontecia em 03 de junho, dia no qual a federação foi fundada em 1976.

Em muitas empresas, profissionais de Comunicação Interna estão dentro da hierarquia de RH, visto que as áreas têm como prioridade o colaborador. Sendo assim, a sinergia entre departamentos é crucial para a conquista de resultados estratégicos.

A visão da liderança sobre profissional de RH e a parceria com CI

E qual é a visão de um líder a respeito do tema? Quais são as atribuições necessárias para o profissional de RH no presente e no futuro? Como essa área se relaciona com a CI? Essas foram algumas perguntas respondidas pelo terceiro convidado do Dialog Entrevista, editoria que reconhece e dá voz a profissionais de Recursos Humanos e Comunicação Interna.

Rayme Lohmann é Diretor de RH na Cinemark Brasil e Flix Media. Com mais de 25 anos de experiência na área, adquirida em empresas nacionais e multinacionais, como Grupo Ultra e Grupo Shell, ele é o entrevistado da vez.

Segundo ele, na Cinemark, a Comunicação Interna fica dentro do departamento de Recursos Humanos. Confira como foi a entrevista!

Dialog: O que te levou a escolher a área de Recursos Humanos? 

Rayme Lohmann (RL): Eu estudava na Universidade Federal do Rio de Janeiro, na Praia Vermelha, e consegui meu primeiro estágio na Companhia de Pesquisa e Recursos Minerais. Por coincidência do destino, a vaga era para a área de RH. Então, acho que foi a área de RH que me escolheu. Desde então, já se passaram 28 anos e pude trabalhar em empresas que me ajudaram a ser o profissional que sou hoje. [Trabalhei no] Grupo Shell, com uma cultura incrível, um grande compliance e muito foco em desenvolvimento de pessoas; [e também] passei muitos anos no Grupo Ultra, um grupo muito sólido com profissionais fantásticos em todo o Brasil. Desde 2017, sou o Head de Recursos Humanos da Cinemark Brasil e da Flix Media, em um negócio bastante desafiador, com um time apaixonado por tudo o que faz e que é uma referência na indústria cinematográfica mundial. 

Atuar em RH é fantástico, é um propósito de vida. Nada melhor do que ter a possibilidade de extrair o melhor de um time e ver a resultante de várias iniciativas combinadas impactando os resultados do negócio. Nada mais inspirador do que ver um jovem crescendo na organização e acompanhar o desenvolvimento pessoal e profissional da pessoa. 

Dialog: Qual foi o maior aprendizado da sua trajetória até chegar à posição de liderança que ocupa hoje?

RL: Tive a felicidade de formar times de alta performance que construíram resultados incríveis. Equipes como estas não são construídas da noite para o dia. Tudo começa na seleção, momento em que você precisa enxergar o brilho nos olhos da pessoa que está ali na sua frente. Ter a capacidade de perceber que aquela pessoa quer aprender e que ela tem uma genuína intenção de servir, acho que este é o primeiro passo e não há muita margem para erro. 

Depois, começa a etapa de desenvolvimento, na qual você desafia a pessoa a melhorar sempre. Um líder precisa reconhecer as entregas de alta qualidade, precisa celebrar as conquistas, precisa inspirar e transmitir confiança para o grupo, para que todos saibam a direção e caminhem unidos como um time. Estar verdadeiramente próximo do time é o que faz a diferença.

Acho que este é o maior aprendizado: ter a clareza entre o papel de chefe e o papel de líder.

Dialog: O RH está em constante transformação. Na sua visão, quais foram as principais mudanças vividas pela área nos últimos anos? Por outro lado, o que permanece essencial, independentemente do tempo ou das tendências?

RL: Tivemos a entrada de muita tecnologia nos processos de RH. Hoje temos automação e Inteligência Artificial trazendo mais velocidade e assertividade aos processos seletivos, nos quais muitas informações e dados são analisados praticamente em tempo real. 

Evoluímos em nossos programas de treinamento, com plataformas EAD que geram uma ótima experiência para os colaboradores, contribuindo muito para a formação e o desenvolvimento. Também temos aplicativos de Comunicação Interna integrando todos do time e contribuindo para a consolidação da cultura. Esses são apenas alguns exemplos. 

O que não muda é a essência do profissional de RH, que deve ser uma pessoa apaixonada por desenvolver pessoas. 

Dialog: Que habilidades você considera indispensáveis para um bom profissional de RH hoje?

RL:  

1. Vontade de aprender.
2. Muita capacidade analítica
3. Habilidade de comunicação e capacidade de mobilização.
4. Mentalidade ágil com muita capacidade de trabalhar em equipe.
5. Capacidade de entender de negócios e de pessoas, sendo quem consegue alinhar esses drivers e construir estratégias de RH que sustentam o negócio. 

Dialog: Como você enxerga a importância da Comunicação Interna dentro da estratégia de RH?

RL: A Comunicação Interna tem uma importância estratégica para qualquer organização, pequenas, médias ou grandes, pois é por meio da comunicação que as pessoas irão desenvolver o senso de pertencimento. A Comunicação Interna tem a capacidade de gerar engajamento, e já está mais do que provado que empresas que conseguem engajar as pessoas geram mais resultados. Pela comunicação, impactamos e consolidamos culturas organizacionais. Na Cinemark Brasil, a Comunicação Interna é um pilar da nossa estratégia.

Dialog: Que papel a CI desempenha na construção da cultura organizacional?

RL: 

• Um papel fundamental de alinhar todo o time na mesma direção. 
• Um papel essencial de abordar pautas importantes. 
• Quando se tem métodos consistentes e canais sólidos, sem dúvida podemos ir muito longe.

Dialog: Pode compartilhar um exemplo de ação ou campanha em que a sinergia entre RH e CI foi fundamental para o sucesso?

RL: Na Cinemark Brasil, as duas áreas estão sob a responsabilidade da mesma diretoria. 

Desta forma, a sinergia é muito intensa e constante. 

Como exemplo, destaco nosso compromisso com a Diversidade, Igualdade e Inclusão. Fazemos com que todos que trabalham em nossas operações nos cinemas saibam que o respeito ao próximo e às suas individualidades devem estar presentes em nosso dia a dia. 

Nos últimos anos, contamos muitas histórias, acompanhamos nossos indicadores, vimos a felicidade das pessoas em vir trabalhar em um ambiente inclusivo e de respeito. 

Dialog: Quais são os principais benefícios de ter as áreas de Recursos Humanos e Comunicação Interna trabalhando juntas? Quais os maiores desafios dessa parceria?

RL:  Como benefícios, eu vejo a sinergia na elaboração e na execução de projetos. 

Temos uma rotina de trabalho na qual, uma vez por semana, nossos líderes de RH trazem informações importantes sobre a condução dos projetos, dando sempre a ótica completa, que inclui a estratégia de comunicação, o monitoramento dos indicadores e muito follow up. 

Dialog: Muitas empresas ainda tratam o RH e a CI como áreas separadas. O que essas organizações perdem com isso?

RL:  Perdem a oportunidade de ter sinergias.  

Cada vez mais, vejo as áreas de RH e CI inseridas no negócio, participando das grandes decisões da empresa. Quando temos um RH que tem Comunicação Interna como uma área, a atuação fica muito mais completa, pois as pessoas são impactadas de forma mais natural. O negócio é impactado mais rapidamente, e nos dias de hoje isso é vantagem competitiva. 

Dialog: Como você mede o impacto das ações de CI nos indicadores de RH?

RL: Olhamos para os indicadores de engajamento, para os compartilhamentos e para os comentários. Isso nos ajuda muito nas análises. Gostamos muito de pesquisas e avaliações de reação. 

Dialog: Pensando em engajamento, o quanto a CI contribui para aumentar a conexão das pessoas com a empresa?

RL: Contribui diretamente com o senso de pertencimento. 

Desde o momento da seleção, quando abordamos um candidato, estamos criando conexões com as pessoas. Hoje, todos os nossos cinemas são gerenciados por pessoas que fizeram carreira em nossa organização. Pessoas que ingressaram nas posições de atendimento e que acreditaram que poderiam ter um futuro na nossa empresa. São pessoas que se dedicaram muito e que hoje são bem-sucedidas e ótimas profissionais. Posso dizer que a Comunicação Interna é a liga que faz tudo isso acontecer. 

Dialog: Que dicas você daria para quem está buscando aproximar mais essas duas áreas dentro da organização?

RL: Definam as metodologias de comunicação, identifiquem os melhores canais para os seus públicos, conheçam o perfil de quem querem impactar, criem os indicadores de sucesso, definam a linguagem e o tom de voz ideais, envolvam e engajem os líderes da organização, deixem a comunicação ser leve, divertida, organizada e objetiva e, por fim, empoderem seus profissionais de Comunicação Interna. 

Este é o caminho certo. Podem seguir, que os resultados virão. 

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Descubra como uma cultura estratégica pode driblar a rotatividade e potencializar a retenção de talentos 

Além de ser um fator essencial para o sucesso, a solidez e o crescimento de qualquer empresa, a cultura também é a mola propulsora quando o assunto é retenção de talentos.

Mas antes, precisamos “começar do começo”: o que — realmente — é cultura?

De acordo com Vasundhara Sawhney, editora da Harvard Business Review, cultura “são os valores, objetivos, atitudes e práticas compartilhadas, que refletem como as pessoas se comportam, interagem umas com as outras, tomam decisões e realizam seu trabalho.”

Ou seja: a cultura deve ser estabelecida de forma intencional, mas acontece no dia a dia, quando não é intencional.

Ela é o DNA de uma organização e permeia todas as decisões, processos e, claro, pessoas da companhia. No final das contas, cultura é sempre sobre pessoas.

Tá, mas e o que isso tem a ver com retenção de talentos?

Se a cultura é o DNA da empresa, ela está impressa em TODAS as suas operações. Logo, quando um colaborador não está alinhado a ela, ele pode afetar negativamente toda a organização enquanto, no paralelo, uma cultura forte impactará todos os processos de forma positiva.

É aquela história que você já conhece: uma laranja podre impacta todo o resto. 

Olhando para o mercado de forma geral, o Brasil tem uma das maiores taxas de rotatividade do mundo:

E essa rotatividade gera um custo alto para as organizações.

Entrando no detalhe desta informação, a mesma pesquisa mostra que, no Brasil, 4 em cada 5 empregadores enfrentam dificuldades para contratar profissionais com as habilidades que precisam. 

Quando falamos sobre um perfil profissional alinhado com as habilidades que a empresa precisa e alinhado com a cultura e objetivos da companhia, falamos sobre um talento.

Em um cenário no qual 80% das empresas têm dificuldade de encontrar um profissional que gabarita tudo isso, podemos afirmar que encontrar um talento é, realmente, encontrar um tesouro. 

Por isso, é preciso empenhar o máximo de esforços para retê-lo. E é aí que a cultura entra.

Como a cultura pode transformar a retenção de talentos?

Ao estabelecer a cultura da sua empresa, você alinha expectativas sobre os perfis de talento necessários para que toda a engrenagem funcione bem, de ponta a ponta.

É preciso que todos falem a mesma língua, tenham o mesmo objetivo e estejam na mesma jornada — e isso não significa apenas “vestir a camisa da empresa” — significa garantir que todos entendam o propósito de estar ali e consigam mensurar seu real impacto para a organização.

Um estudo da McKinsey & Company, mostra que, na prática, muitos colaboradores não entendem como suas atividades realizadas impactam a organização:

Em contrapartida, profissionais qualificados buscam cada vez mais empresas alinhadas aos seu propósitos pessoais:

Em resumo, é tudo sobre clareza e conexão com a estratégia. 

Seu futuro talento está alinhado com o que sua empresa acredita? Para ele, faz sentido buscar o que a companhia busca? Tudo isso pode direcionar a rota da organização e fazer a diferença quando o assunto é retenção.

Sendo assim, até aqui, entendemos que estabelecer uma cultura organizacional forte é criar um filtro na contratação de talentos — e é esse filtro que vai garantir uma maior retenção e qualificação do seu corpo de colaboradores.

Vale lembrar o que falamos no início: uma cultura forte é construída de forma intencional e estratégica. Criar uma cultura rasa, consolidada apenas nos documentos da companhia, é tão negativo quanto não ter uma cultura estabelecida.

Na dúvida, sempre invista esforços em criar uma cultura forte.

Na prática, como criar uma cultura forte?

Além da nossa primeira dica sobre ser intencional ao desenvolver a cultura da empresa, há algumas ações práticas que podem ajudar a alinhar a estratégia com o propósito da companhia e, assim, reter ainda mais colaboradores.

• Saiba ouvir as “conversas de corredor”

Entenda como a empresa tem sido vista pelos colaboradores, o que eles valorizam e onde é preciso melhorar.

• Crie canais de comunicação genuínos

Saiba ouvir de verdade aqueles colaboradores que já estão há um tempo na companhia e fazem a diferença no negócio.

• Desenvolva uma liderança disposta e capacitada

Uma liderança próxima, preparada para capacitar o seu time, contribui para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho saudável.

• Aja sempre de acordo com os valores da empresa

A cultura deve, primeiramente, reforçar os valores da companhia. Tudo deve conversar entre si. Empenhe esforços para que isso esteja claro!

• Garanta que todos conheçam a cultura

Reforce-a sempre nos canais de comunicação e nas ações da companhia. Quando falamos de cultura, nada de ficar só na teoria!

• Seja autêntico e conheça seu core business

O que faz o coração da sua empresa pulsar mais forte? Invista nisso. Não force algo que a empresa não é: tenha identidade e fortaleça-a em suas estratégias.

Isso envolve a criação de rituais. Crie algo que é só do seu negócio. 

• Tenha uma estratégia de Employer Branding definida

Cultura é sobre quem entra, quem fica e quem sai. Empenhar esforços para manter uma cultura sólida dentro da companhia, mas que se enfraquece com comentários de ex-colaboradores, por exemplo, pode torná-la cada vez mais frágil.

Investir em estratégias de Employer Branding, é garantir contratações mais assertivas e uma reputação externa satisfatória.

• Conte com uma equipe especializada

Sabe aquela famosa frase: “santo da casa não faz milagre?”. Muitas vezes, trazer uma equipe especialista de fora do negócio pode ser a grande chave para potencializar a cultura da sua empresa, entender o que está rolando bem e quais rachaduras é preciso consertar.

Além de um olhar externo, um time especializado irá propor novas estratégias que farão a diferença em seu negócio.

No fim, é tudo sobre propósito

Uma cultura é o DNA da organização, tudo parte dela e se encontra nela. Garanta que ela seja comunicada (e vivida) de forma clara de ponta a ponta da companhia. Seja intencional em suas contratações e utilize a cultura como maior aliada da retenção de talentos.

Uma cultura forte é capaz de reter talentos, mas estabelecer uma cultura forte não é tão simples. Invista esforços (e recursos) nisso!

Quer saber mais sobre o tema? 

Confira aqui o e-book com os principais insights do Inside, evento exclusivo de cultura, CI, liderança e engajamento organizado pelo Grupo Portal em parceria com a Dialog, onde falamos sobre esse assunto e muito mais!

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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A relação entre Comunicação Interna e cultura organizacional é direta e estratégica. Isso porque a cultura de uma empresa não se impõe — ela se constrói no dia a dia a partir de comportamentos, símbolos, rituais e, sobretudo, da forma como as mensagens são transmitidas, entendidas e vivenciadas pelos colaboradores.

Em um cenário de transformações constantes, seja por inovação, fusões, crescimento ou mudanças estratégicas, muitas organizações se veem diante da necessidade de redefinir sua cultura. E nesse processo, um fator é determinante para o sucesso: o apoio da Comunicação Interna. Neste texto, falaremos mais sobre o tema.

Comunicação Interna e cultura organizacional: qual é a conexão?

O trabalho da dupla formada por Comunicação Interna e cultura organizacional exige mais do que um comunicado da liderança ou uma campanha inspiradora. Ela precisa ser compreendida, aceita e incorporada pelas pessoas — o que só é possível quando há uma comunicação clara, coerente e contínua.

Seja na sustentação da cultura existente ou no lançamento de uma nova, é por meio da Comunicação Interna que a empresa traduz os valores, os propósitos e as práticas esperadas em mensagens acessíveis e conectadas à realidade das equipes. A CI também é o canal para ouvir, esclarecer dúvidas, identificar resistências e promover engajamento.

O tema está no radar dos profissionais da área: a edição 2025 do estudo anual de tendências, feito pela Aberje e Ação Integrada, mostrou que “fortalecer cultura e orgulho, em um ambiente onde colaboradores se sintam valorizados e energizados” está entre os objetivos prioritários para 86% dos respondentes. O percentual aumenta para 88% para comunicadores internos de empresas com mais de 5 mil colaboradores.

A cultura, junto com o engajamento, também foi vista como o tema mais sensível para a perenidade e/ou crescimento do negócio. E, além disso, é líder no ranking de assuntos priorizados pela Comunicação Interna, com 66% das menções.

A missão de trabalhar o tema por meio da área, entretanto, não é fácil. A mesma pesquisa apontou que comunicar a estratégia e a cultura da empresa é um dos principais desafios para 51% dos respondentes.

Como a Comunicação Interna pode apoiar a mudança cultural

No caso de empresas que estão passando pelo processo de mudança e/ou atualização da cultura organizacional, a Comunicação Interna pode apoiar nos seguintes pontos:

1. Traduzir a visão em linguagem do dia a dia

Grandes ideias só geram transformação se fizerem sentido para quem vai colocá-las em prática. A Comunicação Interna tem o papel de descomplicar conceitos e mostrar como cada valor se traduz em comportamentos esperados.

2. Engajar as lideranças como agentes da cultura

Nenhuma mudança se sustenta sem o exemplo. Por isso, a comunicação com as lideranças deve ser cuidadosa, preparando esses profissionais para serem referências e multiplicadores da nova cultura em suas equipes.

3. Promover escuta ativa

Mudar a cultura é um processo coletivo. Ouvir percepções, identificar dúvidas e permitir que os colaboradores contribuam gera pertencimento e acelera a adoção de novos hábitos.

4. Reforçar por meio de rituais e símbolos

Cerimônias, reconhecimentos, campanhas internas e até mudanças no layout do escritório podem reforçar a nova cultura. A Comunicação Interna deve articular esses elementos e garantir que todos entendam seu significado.

5. Monitorar e ajustar a narrativa

A mudança cultural não acontece da noite para o dia. Por isso, é importante acompanhar indicadores, ouvir constantemente as pessoas e adaptar a comunicação conforme os aprendizados no percurso.

Checklist prático

A mudança cultural não depende apenas de grandes campanhas ou discursos inspiradores — ela exige consistência e estratégia no dia a dia da Comunicação Interna. Para te ajudar a refletir sobre o papel da área nesse processo, preparamos um checklist prático com os principais pontos de atenção.

Use esse recurso para avaliar se sua comunicação está realmente preparada para apoiar a implementação de uma nova cultura organizacional e identificar possíveis lacunas que precisam ser trabalhadas.

Uma dica extra: use esse checklist em reuniões de alinhamento com lideranças e RH para garantir que todos estejam na mesma página.

Como a Dialog apoia a implementação de uma nova cultura organizacional

A mudança cultural exige consistência, diálogo e engajamento. Nesse cenário, a plataforma da Dialog é uma aliada estratégica para a área de Comunicação Interna que deseja implementar ou fortalecer a cultura de forma viva, digital e colaborativa.

Tudo em um só lugar: mensagens, campanhas e cultura

A ferramenta centraliza toda a comunicação da empresa em uma plataforma intuitiva e acessível, garantindo que os conteúdos relacionados à nova cultura organizacional (valores, comportamentos esperados, decisões estratégicas) estejam sempre disponíveis, bem estruturados e com linguagem alinhada à identidade da empresa.

Segmentação inteligente para públicos diversos

Com a Dialog, a comunicação pode ser segmentada por área, unidade, cargo, turno etc. Assim, a nova cultura pode ser reforçada de forma personalizada, respeitando as realidades e contextos de cada grupo.

Escuta ativa e inteligência de dados

A solução oferece recursos interativos como timeline e pesquisa, que dão voz aos colaboradores, além de um dashboard com mais de 50 indicadores que apoiam a área na análise das estratégias. Com esses recursos, os profissionais de CI e RH podem tomar decisões baseadas em dados reais, acompanhar a evolução da cultura e identificar rapidamente onde é necessário reforço.

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