Relacionar temas como NR-1 e Comunicação Interna precisa estar no radar de empresas que enxergam a conformidade legal e o bem-estar dos colaboradores como prioridades inegociáveis. Afinal, é na interseção dessas duas esferas que reside a chave para a construção de ambientes de trabalho verdadeiramente seguros e produtivos. Neste artigo, explicaremos o porquê. 

Começando pelo básico: o que é a NR-1

A NR-1 (Norma Regulamentadora 1) é conhecida como a “norma-mãe” das regulamentações de trabalho no que diz respeito a pautas de segurança e saúde. Ela estabelece diretrizes gerais para a gestão de riscos ocupacionais, direciona responsabilidades, define competências das autoridades fiscalizadoras e estrutura o fluxo de elaboração e revisão das normas vigentes na legislação brasileira.

Criada em 1978, a NR-1 passa por constantes atualizações. Inclusive, em 2024 a Portaria MTE nº 1.419 trouxe novidades para a norma. Trata-se da inclusão de fatores psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), reforçando a relevância da saúde mental no trabalho e exigindo melhorias em treinamentos para a identificação de alertas. A previsão é que o texto integral entre em vigor no mês de maio de 2026.

Os riscos psicossociais são associados a condições que podem provocar ansiedade, estresse, burnout ou depressão. Entende-se que uma exposição frequente a cargas de trabalho excessivas, pressão constante por resultado, ambiente de trabalho hostil, desigualdade nas relações laborais, falta de políticas internas claras ou clima organizacional negativo são motivos para desencadear o desequilíbrio da saúde mental e emocional do colaborador. 

Além da NR-1, existem outras 37 normas vigentes no Brasil com o objetivo de atender às especificidades de cada setor, garantir conformidade e proteger os trabalhadores atuantes em diferentes funções e segmentos de mercado. O descumprimento do que está previsto nas Normas Regulamentadoras pode acarretar multas e interdições à empresa. 

NR-1 e Comunicação Interna

Devido à sua tamanha importância nas relações de trabalho, a efetividade das Normas Regulamentadoras depende, intrinsecamente, da capacidade que a organização tem em comunicar, engajar e educar seus times. É desse ponto de partida que nasce a profunda relação entre a NR-1 e a Comunicação Interna. Afinal, de que adianta identificar um risco potencial se o colaborador não é conscientizado sobre ele e a informação não chega de forma clara e compreensível a quem mais precisa dela?

Nesse cenário, a CI é a ponte que transforma a linguagem técnica e legal em mensagens acessíveis, garantindo que todas as pessoas compreendam os riscos inerentes às suas funções, as medidas de prevenção adotadas e os procedimentos de emergência. A Comunicação Interna, portanto, é a ferramenta que promove transparência, constrói relações de confiança e demonstra o compromisso que a empresa tem com a segurança das equipes.

Determinando a participação ativa dos colaboradores na prevenção de acidentes e situações com potencial agravante, a NR-1 depende de canais de comunicação abertos e preparados para o diálogo constante. Mais importante do que o envio de informações em um formato unilateral é o estímulo a uma atuação cada vez mais ativa dos colaboradores em campanhas de conscientização — o que só é possível por meio de uma Comunicação Interna estruturada e estratégica. 

Boas práticas e mão na massa

Construir narrativas engajadoras que conectem temas de saúde e segurança à cultura organizacional é um desafio que precisa ser superado. Para isso, em vez de apenas comunicar normas técnicas, a área de Comunicação Interna deve criar canais bidirecionais nos quais as mensagens sejam traduzidas em uma linguagem acessível e próxima da realidade dos colaboradores.

A comunicação deve ir além do cumprimento documental para construir consciência coletiva sobre prevenção, integrando segurança aos valores da empresa e demonstrando como cada pessoa contribui para um ambiente mais seguro e produtivo. A seguir, listamos algumas estratégias para colocar a mão na massa:

1. Explore o potencial visual dos conteúdos

A mesma mensagem pode ser compartilhada de diferentes formas, algumas mais atrativas do que outras. Transforme informações densas em infográficos dinâmicos, produza vídeos curtos e aposte em conteúdos que tragam leveza ao discurso, como memes, gifs, glossários e outras peças visuais. 

2. Promova canais participativos e estimule o feedback

Sem um canal de Comunicação Interna flexível e estratégico, fica difícil executar essa dica. As empresas que contam com a Dialog, por exemplo, podem investir em quizzes e pesquisas, estimular a troca em grupos segmentados e convidar as pessoas a compartilhar ideias e sugestões de iniciativas que podem ser implementadas.

3. Insira pautas de saúde e segurança na rotina

Normalmente, as empresas deixam para trabalhar essas temáticas em momentos específicos, como a SIPATMA (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho e Meio Ambiente). No entanto, é bem mais estratégico e eficiente incluir pílulas sobre saúde e segurança em comunicações cotidianas. Isso faz com que a pauta permaneça presente no dia a dia das pessoas e, assim, não caia no esquecimento. 

4. Construa formas de gamificação e reconhecimento

Falar sobre saúde, bem-estar e segurança de forma lúdica é muito mais eficiente no processo de assimilação da mensagem. Estruturar projetos que visem desafiar a equipe e premiar aqueles com melhor desempenho ou maior participação nos projetos (como treinamentos, webinars e campanhas diversas) é um bom jeito de estimular o engajamento dos colaboradores. 

5. Transforme a liderança em uma multiplicadora de bons exemplos

Seja qual for a plataforma de CI que a sua empresa usa, a liderança continua sendo o maior veículo de comunicação corporativa. São os líderes que podem inspirar as equipes a executar boas práticas de segurança por meio do exemplo. Capacite esses profissionais para que saibam repassar adequadamente o conhecimento a seus respectivos times. Também é recomendado que as lideranças tenham acesso a dados que mostrem a evolução das áreas no quesito segurança. Isso ajuda a monitorar o desempenho do setor.

A Dialog é a maior aliada da segurança no trabalho

Sem uma plataforma de Comunicação Interna preparada para manter os colaboradores informados e engajados a respeito dos mais variados temas, sua empresa dificilmente conseguirá executar com sucesso boas práticas de saúde e segurança no ambiente de trabalho. Afinal, grandes mudanças começam sempre pela conscientização!

O que acha de conhecer a nossa ferramenta em detalhes e descobrir como a Dialog pode te ajudar? Clique aqui e solicite uma apresentação exclusiva. 

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

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A marca empregadora existe, mesmo quando você não a gerencia. Ela se constrói nas decisões do dia a dia, nos processos internos, na forma como líderes se comunicam e na experiência que clientes têm com a empresa. Por isso, Employer Branding não pode focar só em atrair talentos. Precisa ter coerência, alinhar discurso e prática, e garantir que cultura, pessoas e negócio contem a mesma história.

Quando falamos em “marca empregadora”, geralmente pensamos apenas em posicionamento, mas posicionamento é só uma parte do que a marca deve influenciar. Uma marca empregadora integral se manifesta em todos os pontos de contato: Comunicação Interna, processos de RH, atendimento, vendas e relação com investidores.

Na prática, a marca empregadora funciona como uma arquitetura de experiências: um sistema integrado de decisões, comportamentos e interações que se repete de forma consistente em toda a empresa.

Neste artigo, vamos mostrar como construir isso na prática, com exemplos reais de empresas que transformaram cultura em vantagem competitiva.

Onde a marca empregadora precisa se expressar

Uma marca empregadora integral não vive em um manifesto bonito ou campanha pontual. Ela se expressa de forma consistente em diferentes frentes do negócio:

• Comunicação externa 

A forma como sua empresa se comunica com candidatos diz muito sobre quem ela realmente é. Desde os canais utilizados até o tom de voz, os formatos e as experiências oferecidas.

Se sua proposta de valor é inovação, faz pouco sentido buscar talentos em ações tradicionais, com estandes genéricos em feiras de carreira e panfletos onde, em letras neon, está escrito “tecnologia”. Comunicação, canais e formatos precisam estar alinhados a uma única marca e proposta de valor.

Alguns caminhos mais efetivos? Apresentar a empresa como um holograma, participar apenas de feiras de carreira online, enviar ofertas de emprego via WhatsApp. O formato importa tanto quanto a mensagem.

• Comunicação Interna 

Toda interação com colaboradores deve transmitir o valor central da marca empregadora. Afinal, funcionários são os principais embaixadores. São eles que, em bares e cafés, contam a amigos e conhecidos sobre o trabalho e comprovam que “só na nossa empresa é possível se desenvolver nessa velocidade”.

Exemplo prático: IKEA

A IKEA declara que bem-estar e desenvolvimento são valores centrais. Isso não fica apenas no discurso. Há anos, a empresa promove a “Semana dos Talentos”, realizada anualmente na primavera, com workshops e atividades abertas a todos, focadas em novas habilidades pessoais e profissionais.

Processos de RH como experiência de marca

Quando bem estruturada, a marca empregadora deixa de ser uma iniciativa isolada de RH e passa a operar como uma alavanca estratégica de negócio, impactando atração, engajamento, produtividade, reputação e crescimento sustentável.

No Employer Branding, processos também comunicam. Se a empresa afirma que “velocidade de desenvolvimento” é um valor central, não faz sentido submeter candidatos a 10 etapas de entrevista.

• Processo seletivo como jornada

Cada etapa deve ser envolvente, mesmo uma recusa pode gerar experiência memorável.

Trazer exemplos de processos seletivos em empresas de tecnologia já virou quase um clichê, mas há um motivo: as histórias sobre perguntas não convencionais viraram pauta em publicações de negócios do mundo todo. E não é por acaso.

Perguntas como:
– Quantas tampas de bueiro há em Barcelona?
– Quantos hidrantes de incêndio existem em Nova York?

Não são aleatórias. Comunicam valores como pensamento fora da caixa, complexidade dos desafios e ambição de impacto global. O que essas empresas querem saber? Se você consegue pensar de forma não convencional. E, convenhamos, é interessante passar por um processo assim, independente do resultado final.

Atenção: experiências inovadoras não significam explorar candidatos. É importante não pedir que resolvam problemas reais do seu negócio como parte do processo. Deve ser uma experiência útil e agradável para o candidato, não uma forma de extrair trabalho gratuito.

O que não fazer: o caso Revolut

A Revolut exigiu que candidatos trouxessem novos clientes como teste, distribuindo panfletos e ligando para amigos. Justificativa: “mesmo não contratando, pelo menos traz leads”. Embora eficaz no curto prazo, isso afeta negativamente custo de aquisição, turnover, reputação e até investimentos.

• Alinhamento entre valores internos e de marca

Estamos acostumados a separar os valores da empresa e os da marca, o que é lógico. Os valores internos são direcionados aos colaboradores, e o valor da marca empregadora, principalmente aos candidatos. Por isso, faz sentido que esses trabalhos sejam construídos separadamente.

No entanto, os princípios definidos não podem se contradizer.

Sustentar uma marca empregadora integral exige governança cultural: clareza de princípios, coerência entre áreas e consistência ao longo do tempo, mesmo quando o negócio cresce ou muda de rota.

Por exemplo: se o valor da marca é “ambiente familiar”, os princípios internos devem ser “ajuda mútua”, “honestidade”, “abertura”. Coerência não é negociável.

• Atendimento como extensão da cultura

A forma como colaboradores se relacionam com clientes também comunica cultura. Se a proposta de valor é criatividade e autonomia, não faz sentido engessar o atendimento com scripts rígidos. Se o posicionamento é inovação na resolução de problemas, isso precisa aparecer no contato com o cliente.

Exemplo clássico: Zappos

A Zappos se destacou no varejo online pelo serviço. Não havia limite de tempo para ligações no atendimento. O objetivo era simples: ajudar o cliente.

Histórias icônicas incluem:

a) Um colaborador que ajudou uma noiva a encontrar o sapato dos sonhos para o casamento, mesmo com o modelo fora de estoque, vasculhando depósitos em vários estados.
b) Um cliente que ligou pedindo pizza para a Zappos. O atendente encontrou pizzarias próximas e ajudou a fazer o pedido.

O ponto central: a forma como colaboradores interagem entre si e com clientes impacta diretamente Employer Branding, reputação e vendas.

• Vendas e a humanização das marcas

Ainda recentemente, consumidores não prestavam atenção em quem fazia os produtos, mas o mundo mudou. Hoje importa saber quem produz, em quais condições, com quais valores.

Marcas criadas por pessoas felizes e engajadas têm vantagem competitiva. Consumidores valorizam produtos feitos por pessoas respeitadas. A história dos colaboradores virou fator de diferenciação.

Exemplos práticos

a) Splat: inclui cartas do CEO Evgeny Demin nas embalagens, contando sobre colaboradores e compartilhando histórias de vida. Agora você sabe quem faz a pasta de dente, quais valores têm. É muito mais agradável comprar assim do que outro produto que você só sabe que é de menta.
b) Sleeper:  criou um vídeo acolhedor mostrando as pessoas por trás da marca. Pouco se fala do produto, mas cria-se conexão com quem o desenvolve

Conte aos clientes sobre seus colaboradores e cultura. Não precisa ser caro ou complexo, basta ser sincero.

• Investidores e parceiros também observam

Ao escolher startups para investir, investidores analisam como sua empresa pretende escalar, se existe estratégia de marca e cultura corporativa. A presença desses fatores indica foco em desenvolvimento de longo prazo, não apenas lucro imediato, aumentando chances de investimentos e parcerias

Marca empregadora integral: menos discurso, mais coerência

Construir uma marca empregadora integral não exige ações caras ou complexas. Exige intenção, alinhamento e consistência.

Quando cultura, pessoas e negócio caminham juntos, o Employer Branding deixa de ser um projeto isolado e se torna parte da estratégia da empresa, impactando atração, engajamento, reputação, vendas e crescimento sustentável.

No fim, a pergunta não é se sua empresa tem uma marca empregadora, porque ela tem. A questão é: ela é coerente em todos os pontos de contato?

Por Igor Trofimov, Diretor Criativo makelove agency.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Quando falamos de Segurança da Informação, dificilmente conectamos o tema à Comunicação Interna. Isso porque a CI costuma ser associada a engajamento, alinhamento de cultura, experiência do colaborador e marca empregadora. Porém, na prática, o dia a dia da área também envolve um outro ativo valioso: informação. 

À medida que a Comunicação Interna e o RH se digitalizam, as plataformas deixam de ser apenas canais e passam a funcionar como repositórios de dados, concentrando conteúdos, interações e registros dos mais variados tipos a partir de informações extraídas de planilhas, formulários, enquetes, pesquisas, posts, organogramas, materiais de onboarding, políticas internas e outros. 

Quanto mais a empresa usa esses ambientes digitais para estruturar o fluxo da CI, maior é a responsabilidade de garantir que esse acervo esteja protegido contra acessos indevidos, vazamentos e usos inadequados. Por isso, a Segurança da Informação não pode ser tratada como assunto exclusivo da área de Tecnologia.

Para os departamentos de Comunicação Interna e Recursos Humanos, o tema precisa entrar no planejamento do ecossistema como um requisito estratégico, porque é a segurança que sustenta a confiança dos colaboradores e a integridade dos dados que circulam dentro dos sistemas utilizados pela organização.

Neste artigo, vamos compartilhar 3 dicas que podem ajudar as empresas a proteger melhor os dados armazenados nas plataformas de Comunicação Interna. Confira!

1. Defina governança no fluxo da CI

Para a primeira camada de segurança, é importante definir, de forma objetiva, que tipo de conteúdo e dado pode ser publicado ou solicitado, bem como onde, por quem e com qual nível de restrição. Quando a plataforma de Comunicação Interna vira um repositório vivo, é fundamental que haja criticidade na escolha das informações que serão compartilhadas e armazenadas na ferramenta.

Criar uma política interna que classifique a segmentação de cada conteúdo é um bom jeito de começar. Por exemplo: determinados materiais podem ser consumidos pelo público interno, enquanto outros são considerados restritos e têm o acesso liberado apenas para gestores ou profissionais de RH. Essa definição é importante para evitar desencontros e improvisos na hora de construir a estratégia de CI.

Mas tem um detalhe: para transformar governança em rotina, de forma que não seja apenas um documento esquecido, o ideal é estabelecer um um processo claro e descomplicado. Aqui vai uma sugestão de passo a passo:

• Estabeleça segmentações objetivas para cada conteúdo;
• Crie regras de publicação para os canais digitais utilizados;
• Peça suporte ao time jurídico, que tem uma atuação essencial no tratamento de dados sensíveis;
• Identifique áreas responsáveis pela gestão dos dados, mostrando o papel de cada um na manutenção da Segurança da Informação;
• Realize um treinamento didático com todo o público interno, conscientizando as pessoas a respeito do tema. 

2. Tenha uma equipe preparada para gerenciar problemas

A segunda dica é reconhecer um ponto-chave: muitos incidentes não começam com uma falha tecnológica complexa, mas com comportamentos cotidianos. Plataformas de Comunicação Interna concentram atenção, credibilidade e alcance — exatamente por isso podem ser palco em casos de vazamentos acidentais, como anexar um arquivo errado, confundir a segmentação adequada, compartilhar informação sensível, expor dados publicamente etc.

Nesse sentido, a CI e o RH têm um papel estratégico: traduzir as diretrizes de segurança em uma linguagem prática e conectada a situações reais. É crucial que todos os colaboradores tenham ciência da importância da Segurança da Informação e compreendam que processos bem estruturados representam maturidade organizacional e cuidado com as pessoas.

Na prática, a empresa precisa de um programa contínuo de conscientização, construído a partir de treinamentos, lembretes e campanhas específicas. Inclusive, além de definir boas práticas de uso da plataforma, isso também é importante para impulsionar ações quando algo parecer suspeito. O colaborador deve saber exatamente o que fazer em situações de risco. Para isso, os times de CI e RH devem: 

• Transformar a Segurança da Informação em tema recorrente na comunicação;
• Trazer exemplos práticos e próximos do dia a dia dos colaboradores;
• Criar um plano de ação sucinto (exemplo: se acontecer X, faça Y);
• Instruir o colaborador a reportar situações de risco (como, por qual canal, que informação enviar e o que evitar);
• Manter alinhamento com o setor de TI e o time Jurídico;
• Atualizar treinamentos conforme mudanças na legislação vigente. 

Por mais que a gestão da Segurança da Informação esteja sob o guarda-chuva da área de Tecnologia, o envolvimento de outras pessoas no tema é necessário para que a empresa consiga conter, corrigir e construir um ambiente (físico e virtual) com transparência e responsabilidade. 

3. Contrate uma plataforma que siga padrões internacionais de segurança

A terceira e última dica é estrutural. Se a estratégia de Comunicação Interna depende de um ambiente digital onde ficam armazenados conteúdos, interações e dados, a plataforma precisa ser escolhida com critério de segurança, tecnologia e privacidade — e não apenas por indicação, preço ou usabilidade. 

Na hora de contratar a melhor ferramenta, as certificações e os padrões internacionais ajudam a tirar a decisão do campo da promessa e levar para o campo da gestão. A Dialog, por exemplo, está em conformidade com os requisitos das normas ISO/IEC 27001:2022 e ISO/IEC 27701:2019. Priorizar uma plataforma alinhada a essas diretrizes, como a nossa, é um caminho prático para garantir que exista método, processos e controles consistentes.

Para você entender, essas certificações atestam que a Dialog segue um rigoroso padrão internacional de segurança, o que traz ainda mais tranquilidade para os nossos clientes e mantém o nosso produto em posição de liderança no mercado brasileiro. 

A Dialog é uma plataforma de Comunicação Interna que não apenas protege as informações cadastradas no nossos sistema, mas também atua como um pilar fundamental para a conformidade da sua organização com as regulamentações de privacidade de dados no país e, por extensão, com as melhores práticas globais.

O importante é lembrar que, mais do que compartilhar mensagens e integrar equipes, um canal de Comunicação Interna verdadeiramente estratégico e eficiente cria um ambiente no qual as pessoas se sentem seguras para se informar e interagir. Isso sustenta o que as áreas de CI e RH mais buscam: confiança, participação, cultura forte e marca empregadora coerente com a maturidade digital da empresa.

FAQ

1. Por que Segurança da Informação deve ser um tema da Comunicação Interna e do RH?

Porque CI e RH lidam com informações valiosas e, hoje, as plataformas de CI armazenam dados. Proteger esse acervo sustenta a confiança e reduz riscos de vazamento e uso indevido.

2. O que significa governança da informação no fluxo da CI?

É definir regras claras de publicação e acesso, indicando o que pode ser compartilhado, para quem, em qual canal e com qual nível de restrição, evitando improvisos e desalinhamentos.

3. Por que incidentes de segurança podem acontecer mesmo sem falhas tecnológicas?

Porque muitos casos vêm de erros comuns (arquivo errado, segmentação incorreta, exposição indevida de dados sensível). Por isso, é essencial que todos os colaboradores recebam treinamento contínuo.

4. O que devo considerar ao escolher uma plataforma de CI pensando em segurança?

Priorize uma plataforma com padrões e certificações reconhecidas, como ISO/IEC 27001:2022 e ISO/IEC 27701:2019, além de foco em segurança, privacidade e controles consistentes. A Dialog é uma delas.

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

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Ficar por dentro das tendências de Comunicação Interna e de RH é um passo fundamental para uma atuação mais estratégica no novo ciclo.

Mas a teoria não basta: além de saber quais são as tendências, é preciso também analisar o que faz ou não sentido para a organização e entender como colocar cada uma em prática. As áreas, que possuem o colaborador como foco e protagonista, devem unir forças em 2026 e embarcar juntas nessa missão.

Para falar sobre tendências e como filtrar e aplicar o que faz sentido para cada organização, José Luis Ovando, sócio-diretor de Estratégia na Supera Comunicação, e Regina Hostin, presidente da ABRH Itajaí e consultora de comunicação, foram os convidados da estreia da 2ª temporada do Dialog Experts, projeto que recebe especialistas para debater sobre temas relevantes para profissionais de CI e RH.

Você pode conferir o conteúdo na íntegra clicando no player abaixo ou escutar a versão podcast aqui.

Tendências de Comunicação Interna e RH: mais do mesmo?

Afinal, quais são as principais tendências de Comunicação Interna e RH para 2026?

Regina cita a Inteligência Artificial e o engajamento de várias gerações, tema que vem ganhando espaço nas empresas, visto que hoje existem 4 gerações ativas (baby boomers, X, millennials e Z).

A especialista explica que esses dois pontos têm relação direta com a reputação organizacional e que a transparência é cada vez mais necessária, uma vez que possíveis crises devem ser respondidas com agilidade.

“Para ser ágil, a empresa precisa ter uma cultura de mapear seus riscos junto com a liderança, de fazer matriz de risco e simulações, porque isso vai fortalecer o pensamento sistêmico e preparar esse time [de CI] para riscos que não tenham sido mapeados”, comentou.

Criar e sustentar uma reputação positiva atrai públicos de relacionamento: colaboradores, talentos, acionistas, comunidade e clientes/consumidores. Fazer isso não é uma responsabilidade exclusiva da Comunicação Interna e RH, mas coloca as áreas em posição de destaque perante ao negócio.

Em complemento, José cita 5 tendências baseadas em um estudo recente lançado pela agência, o Relatório Diálogos Supera 2025, que contou com a contribuição de 91 lideranças de comunicação e RH. São elas:

1. A necessidade de considerar as diferentes gerações e suas expectativas na Comunicação Interna;
2. Poder do storytelling como ferramenta de conexão e engajamento;
3. Gestão dos desafios da infoxicação e da comunicação para públicos diversos;
4. Construção de culturas organizacionais saudáveis;
5. Olhar apurado do comunicador é insubstituível.

Sobre a construção de culturas, Ovando explicou que a digitalização da década de 2010 consolidou a tecnologia como um pilar estratégico, reforçando a premissa de que “toda empresa é, essencialmente, uma empresa de tecnologia”. Paralelamente, a crescente valorização do desenvolvimento de pessoas evidenciou outra verdade: “toda empresa é uma empresa de aprendizagem”. 

Desafios como o estresse climático e o Burnout colocam a segurança psicológica e a saúde mental no centro das decisões estratégicas, estabelecendo um novo entendimento: “toda empresa é uma empresa de bem-estar”. No entanto, tecnologia, aprendizagem e bem-estar só geram impacto real quando estão alinhados à cultura organizacional, fortalecendo a capacidade da empresa de inovar, evoluir e cuidar das pessoas

Já sobre o olhar apurado do profissional de Comunicação Interna, ele explica:

“O contexto atual exige que profissionais de comunicação desenvolvam uma postura ambidestra, equilibrando precisão técnica com profunda sensibilidade humana. De um lado, é essencial dominar as ferramentas e estratégias que garantem a eficácia das mensagens. De outro — e ainda mais crucial — cultivar a sensibilidade necessária para orientar informações de forma responsável entre diferentes gerações. Essa é uma competência genuinamente humana, capaz de facilitar a mediação de conflitos e fortalecer a segurança psicológica dentro e fora das organizações.”

Além disso, ele afirma que isso se trata de construir relações verdadeiras, conectando-se com as pessoas por meio de narrativas simples e autênticas, que humanizam objetivos estratégicos e impulsionam resultados sustentáveis.

Como filtrar as tendências de Comunicação Interna e RH

O diretor da Supera lembra que tendências podem ou não podem se concretizar e que profissionais de CI e RH devem estar atentos aos movimentos que surgem na sociedade e no mundo, pois “os ambientes organizacionais refletem, em sua essência, as pessoas que os compõem”.

Mas o filtro para saber se a Comunicação Interna e o RH devem investir em determinada tendência está em entender se aquilo faz sentido (ou não) para a cultura organizacional e a estratégia do negócio, pois “tudo é possível, mas nem tudo convém, cada organização é única”.

Regina concorda com esse ponto e complementa com outras reflexões necessárias para esse filtro:

• Quem vai colocar essa iniciativa/tendência “de pé”? Levando em consideração principalmente empresas e áreas que buscam reduzir seus custos.
• Essa tendência resolve qual problema da organização?

Da teoria para a prática

Após identificar uma tendência que faz sentido para a empresa, por onde começar para garantir uma implementação eficiente? Que etapas podem ser seguidas para aumentar as chances de sucesso?

A presidente da ABRH Itajaí explica que, ao confirmar que a tendência faz sentido e resolve algum problema da empresa, o próximo passo é entender se existem competências internas para colocar em prática ou se é preciso promover alguma capacitação, trazer parceiros, contratar fornecedores etc.

Definir objetivos e indicadores é outro passo importante, pois sem métricas não há gestão. Ela sugere também promover um projeto piloto para reduzir riscos.

Hostin completou com duas ponderações:

1. As áreas de CI e RH devem explicar para os colaboradores o porquê determinada tendência está sendo implementada, pois a resistência à mudança acontece quando essa transição não é devidamente explicada.
2. É preciso envolver a liderança e os colaboradores para garantir uma implementação de sucesso.

Esse último ponto é reforçado por José Luis, pois toda boa ideia ou processo de transformação precisa de patrocinadores. 

“Quanto mais profunda a mudança ou maior a complexidade de implementação, mais essencial é que as lideranças estejam alinhadas — em todos os níveis: alta, média e operacional.”

Ele explica que, muitas vezes, a Comunicação Interna atua nos bastidores: cria a ideia, convence boa parte da organização de que ela é promissora, dedica energia para estruturá-la, conquista a adesão do CEO e, depois disso, os porta-vozes orientados comunicam a novidade e recebem os aplausos. E tudo bem, pois o brilho pertence aos resultados.

“O trabalho de comunicadores e profissionais de RH está sempre conectado a construção de acordos e caminhada conjunta, de braços dados, com apoiadores. É a partir desse alinhamento que a ideia — enquanto tendência — ganha espaço para ser absorvida, incorporada e realmente acontecer.”

Potencial da união entre Comunicação Interna e RH

Regina explica que fora do estado de São Paulo é muito comum que a comunicação fique dentro da área de RH, departamento focado nas pessoas, no clima e em temas como jornada do colaborador, cultura e bem-estar.

Independentemente da CI estar sob a área de RH, Marketing ou respondendo diretamente para a alta liderança, a união entre esses dois departamentos é valiosa para as organizações, pois traduz valores, propósito, cultura e estratégia para os colaboradores.

FAQ: Tendências de Comunicação Interna e RH em 2026

1. Quais são as principais tendências de Comunicação Interna e RH para 2026? 

Inteligência Artificial, engajamento de múltiplas gerações (baby boomers, X, millennials, Z), storytelling como ferramenta de conexão, gestão da infoxicação, construção de culturas organizacionais saudáveis, e o olhar apurado do comunicador.

2. Como filtrar quais tendências adotar na organização? 

Verificar se faz sentido para a cultura organizacional e estratégia do negócio, avaliar quem vai implementar (considerando custos), e identificar qual problema da organização a tendência resolve.

3. Como aplicar uma tendência na prática? 

Confirmar que resolve um problema, verificar competências internas ou promover capacitação, definir objetivos e indicadores, fazer projeto piloto, explicar o “porquê” aos colaboradores, envolver liderança e colaboradores.

4. Por que a união entre Comunicação Interna e RH é importante? 

Porque traduz valores, propósito, cultura e estratégia para os colaboradores, focando nas pessoas, clima, jornada do colaborador e bem-estar.

5. Qual é o papel do profissional de Comunicação Interna hoje? 

Desenvolver postura ambidestra: precisão técnica com sensibilidade humana, dominar ferramentas, orientar informações entre gerações, mediar conflitos e fortalecer segurança psicológica.

Por Marcela Freitas Paes, analista sênior de Marketing (Conteúdo e Redes Sociais) e editora do Dialog Blog.

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Antes mesmo de se candidatar, o talento já formou uma opinião sobre a empresa. Ao observar o site de carreiras, o tom das redes sociais e o que as pessoas dizem, ele começa a entender como é trabalhar naquela organização. Esse conjunto de percepções é o que chamamos de Employer Branding. É nesse primeiro contato que a decisão começa a ser construída.

Atrair talentos em 2026 passa, inevitavelmente, pela forma como as empresas constroem e comunicam essa identidade como Marcas Empregadoras. Nesse cenário, o Employer Branding deixa de ser apenas discurso e assume um papel central na forma como as organizações estruturam suas estratégias de pessoas e comunicação, refletindo escolhas reais feitas no dia a dia.

Ao acompanhar de perto diferentes empresas em seus movimentos de comunicação com os talentos do mercado, um padrão se repete: falta clareza sobre quais ações influenciam realmente a decisão das pessoas. É a partir desse ponto que se destacam os principais caminhos para a atração de talentos em 2026 e o papel cada vez mais estratégico da área.

Employer Branding integrado: quando a promessa precisa se sustentar

O principal desafio, e também a principal tendência, é enxergar o Employer Branding como um sistema integrado, não como um conjunto de ações isoladas. Marcas Empregadoras fortes são construídas quando comunicação, marca, pessoas e liderança operam a partir da mesma lógica estratégica.

Quando essa integração não acontece, o discurso se fragmenta: a empresa promete uma coisa ao mercado, vive outra internamente e comunica uma terceira nas redes sociais. Em 2026, a atração será consequência direta da capacidade de alinhar discurso, decisões e comportamentos.

Experiência do candidato como extensão da Cultura

Outro ponto central está na forma como a experiência do candidato é desenhada. Ela já não pode ser tratada como uma etapa operacional do recrutamento. O talento avalia a empresa antes mesmo de se candidatar, e continua avaliando durante todo o processo.

Sites de carreiras, respostas automáticas, entrevistas e feedbacks comunicam valores de forma muito mais potente do que qualquer campanha. O Employer Branding se fortalece quando a comunicação transforma processos em experiências claras, humanas e respeitosas. Simplicidade, linguagem acessível e transparência passam a ser critérios decisivos de escolha.

Autenticidade como critério de confiança

A autenticidade deixa de ser um diferencial criativo e torna-se um parâmetro básico de confiança. Talentos não esperam perfeição, mas rejeitam incoerência.

Redes sociais de carreira, especialmente plataformas como Instagram e TikTok, funcionam como espaços de validação da Cultura. Bastidores, histórias reais e vozes diversas constroem proximidade, desde que sustentadas por práticas consistentes.

No Employer Branding, autenticidade não está no formato, mas na verdade que ele carrega. Quando a comunicação tenta compensar, com narrativa, o que a experiência não sustenta, a ruptura acontece.

Pessoas no centro: colaboradores e lideranças como referência

A confiança migrou das marcas para as pessoas. Por isso, um dos movimentos mais relevantes para a atração de talentos é o protagonismo de colaboradores e lideranças na comunicação.

Talentos observam quem lidera, como lidera e o que compartilha. Estilos de liderança, posicionamentos e comportamentos públicos influenciam diretamente a decisão de candidatura e a sua permanência. O desafio da comunicação é criar estruturas que apoiem essa expressão sem transformá-la em discurso institucional. No Employer Branding, pessoas conectam mais do que slogans.

Dados como direção

O uso mais inteligente de dados é outro ponto decisivo. Métricas de atração, engajamento e reputação já fazem parte da rotina, mas seu valor está na interpretação, não no volume.

O Employer Branding orientado por dados ajuda a entender o que gera conexão real, onde existem ruídos e quais narrativas precisam ser ajustadas. Em 2026, dados não engessam a comunicação: eles dão segurança para decisões mais humanas, estratégicas e coerentes.

O que muda, de fato, na atração de talentos

Ao olhar para 2026, fica claro que a atração de talentos será menos sobre convencer e mais sobre revelar. Revelar Cultura, escolhas e prioridades.

O Employer Branding entra em uma fase de maturidade, na qual comunicação, pessoas e negócio precisam caminhar juntos. As empresas que compreenderem esse movimento estarão mais preparadas para atrair talentos alinhados às suas necessidades e permitir que as pessoas façam escolhas mais conscientes.

No fim, a comunicação cumpre seu papel mais estratégico: organizar sentidos, sustentar verdades e permitir que o talento escolha com clareza.

Por Andressa Brum Merolillo, CEO da HappyHouse.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Em um mercado competitivo e diante de um cenário corporativo cada vez mais atento às necessidades do capital humano, a gestão de crise é uma habilidade imprescindível no fluxo de contenção de danos. Afinal, a organização não pode deixar que questões financeiras, reputacionais, operacionais ou de outra natureza abalem negativamente a imagem que a marca construiu ao longo dos anos.

A forma como a empresa lida com desafios de adversidade é um reflexo direto de como seus valores e sua cultura estão enraizados no dia a dia. Ou seja: a gestão de crise, sendo bem feita ou não, impacta diretamente a percepção que os colaboradores têm do ambiente em que trabalham.

É nesse contexto que a Comunicação Interna se estabelece tanto como um suporte vital quanto como a estratégia principal para superar momentos de turbulência, garantindo não apenas a integridade do negócio, mas também a confiança do time.

Antes de olhar para fora, é preciso olhar para dentro

É natural que a pressão imediata em cenários de gestão de crise direcione o foco para a comunicação externa a fim de controlar a percepção pública junto à imprensa, a clientes e a investidores. A urgência de proteger a reputação e as relações comerciais leva a essa priorização. No entanto, é precisamente nesse momento que a negligência ao público interno se torna um erro com consequências severas.

Ao ignorar ou subestimar a necessidade de uma comunicação transparente e constante com os colaboradores, as empresas correm o risco de amplificar o problema internamente. A falta de um posicionamento oficial abre espaço para a proliferação de rumores e um clima de ansiedade que pode rapidamente prejudicar a produtividade da equipe. 

Colaboradores desinformados não apenas se sentem desrespeitados, mas também perdem a capacidade de atuar como verdadeiros embaixadores da marca. Isso significa que diante de um problema é possível que essa desconexão com a empresa faça com que o profissional transmita inconsistências e contradiga a credibilidade da marca como um todo.

E mais: diante do desencontro de informações em um momento de instabilidade, é esperado que a relação de confiança entre colaborador, liderança e empresa seja abalada. Nesse sentido, em uma era na qual o bem-estar e o senso de pertencimento são cada vez mais valorizados no mundo do trabalho, uma gestão de crise que falha em cuidar do próprio time pode prejudicar a retenção de talentos e a cultura organizacional.

Na gestão de crise, a comunicação é a linha de defesa

Quando a gestão de crise se apresenta como necessária, uma Comunicação Interna estratégica, ágil e empática se revela não apenas como um diferencial, mas como uma âncora entre o caos e a estabilidade. Entenda o porquê: 

• Sendo estratégica, a Comunicação Interna antecipa as necessidades de informação dos colaboradores e alinha a narrativa interna com os valores da empresa. 
• Sendo ágil, ela entrega informações precisas no momento certo, combatendo ruídos e oferecendo clareza. 
• E por fim, sendo empática, a CI reconhece as preocupações dos indivíduos, oferece suporte e demonstra que a empresa valoriza e cuida do seu maior ativo: as pessoas. 

Essa abordagem não só minimiza os impactos negativos da crise, como transforma os colaboradores em aliados engajados e prontos para contribuir ativamente para a superação do desafio, o fortalecimento da marca empregadora e o equilíbrio da companhia a longo prazo.

Para que possa transmitir a sensação e a ideia de que tudo está sob controle, a Comunicação Interna precisa ser a área que desenvolve e executa importantes estratégias de sustentação da mensagem e do bem-estar coletivo. Veja algumas delas:

Combater rumores para manter a produtividade em alta

A Comunicação Interna se consolida como um pilar insubstituível para a manutenção do fluxo de trabalho. A área é responsável por combater ativamente a desinformação e os rumores que podem surgir de sintomas como ansiedade e incerteza, garantindo que a verdade seja comunicada de forma rápida e transparente pela fonte oficial da companhia. Isso é crucial não apenas para evitar especulações que prejudicam a produtividade, mas também para manter o engajamento dos colaboradores.

Disseminar instruções para garantir o alinhamento

Uma comunicação clara e empática reforça o senso de pertencimento e o cuidado da empresa com sua equipe — postura essencial para atravessar momentos difíceis. Além disso, a Comunicação Interna é responsável por conduzir o alinhamento operacional e ser porta-voz da sensação de segurança, disseminando instruções e novas diretrizes para que todos saibam exatamente como agir e a empresa possa assegurar a continuidade dos serviços essenciais. 

Dar suporte à liderança para fortalecer o elo com as equipes

Em meio a uma gestão de crise, a liderança é outro ponto focal que garante a estabilidade das equipes. A Comunicação Interna desempenha um papel estratégico ao dar suporte e capacitar esses líderes, transformando-os em multiplicadores das mensagens da empresa e, ao mesmo tempo, em ouvintes ativos das preocupações dos colaboradores. Esse alinhamento é fundamental para que as informações fluam de forma coesa, reforçando o elo entre a equipe e fortalecendo a assimilação do conteúdo compartilhado.

Integrar canais para comunicar com eficiência

A eficácia da Comunicação Interna em momentos críticos depende diretamente da integração e do uso estratégico de canais. Ter um hub de informações confiável, que centralize FAQs, diretrizes atualizadas e o posicionamento oficial da empresa, é essencial durante uma gestão de crise. Além disso, é interessante que a área de CI possa enviar alertas e comunicados urgentes via notificações push ou mensagens diretas (que podem ser segmentadas ou não), garantindo que as informações cheguem rapidamente a quem precisa recebê-las. Essa orquestração multicanal assegura que o discurso alcance o público certo e no momento exato. 

A Dialog é a solução para uma gestão de crise

Em situações nas quais agilidade, clareza e alcance são decisivos, a Dialog emerge como a plataforma de Comunicação Interna ideal por sua capacidade de integrar diversos canais e estratégias. Com uma única ferramenta, conseguimos entregar mensagens de forma segmentada ou massiva a quem precisa recebê-las, do público administrativo ao operacional, evitando ruídos e centralizando discursos oficiais. 

Além de simplificar — com tecnologia e eficiência —  o fluxo de informações, nossa solução facilita a comunicação bidirecional, essencial para engajar equipes, sanar dúvidas e coletar feedbacks valiosos. Quer conhecer nossa plataforma em detalhes e entender, na prática, como ela pode te ajudar a vencer os desafios de Comunicação Interna? Clique aqui e receba uma demonstração gratuita. 

Por Amanda Simpson, Líder de Conteúdo na Dialog e editora do Dialog Blog.

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A marca empregadora é um tema que possui impacto direto na reputação e nos resultados da empresa. E a Comunicação Interna tem papel fundamental na criação e na sustentação do Employee Value Proposition, assim como a marca empregadora como um todo.

Para falar sobre como trabalhar essa relação pensando em 2026, convidamos Thaís Aguiar, Head da Business Unit de Marca Empregadora, Cultura e Comunicação Interna na Smart, para encerrar a 3ª Semana do Planejamento da Comunicação Interna. 

Você pode assistir ao conteúdo na íntegra clicando no player abaixo ou escutar a versão podcast aqui.

Marca empregadora

A especialista começou a masterclass propondo uma reflexão sobre a marca empregadora: quem está contando a história da sua empresa hoje? Você ou o mercado?

A questão é motivada pelo fato de as empresas trabalharem normalmente a marca de consumo e a marca corporativa, sendo que a marca empregadora também compõe a “grande hierarquia da grande marca”, de forma que pode ajudar a construir ou destruir a reputação da companhia.

Thaís explica que a autoridade de marca se constrói de dentro para fora, já que quem vive a experiência de trabalho é quem melhor pode falar sobre ela, ou seja, as pessoas colaboradoras.

E onde a Comunicação Interna entra nessa história? A VP da Smart afirma que a área é a guardiã da narrativa e deve promover as mensagens prioritárias com clareza, coerência e constância.

Essa narrativa possui alguns pilares atrelados a perguntas que devem ser respondidas:

“É superimportante pensar que quando fazemos as conexões com a narrativa estratégica das mensagens que comunicamos no dia a dia, a gente dá sentido às coisas.” Para ela, se a comunicação não direciona nenhum dos pontos acima, não é uma prioridade a ser comunicada.

Passo a passo para trabalhar marca empregadora e Comunicação Interna

Aguiar compartilhou 3 passos para desenhar um planejamento de Comunicação Interna a fim de fortalecer a marca empregadora.

Estrutura de narrativa estratégica

O primeiro passo deve ser, então, estruturar qual é a narrativa que a área deve adotar e reforçar por meio do seu trabalho. É importante ter clareza sobre ela e promover a conexão entre as mensagens e os pilares citados anteriormente.

Descubra o EVP

Uma etapa fundamental é entender a proposta de valor que a empresa oferece aos colaboradores. Para isso, existem vários métodos. Thaís compartilhou um próprio da Smart, que consiste em uma pesquisa e um design de EVP.

A agência faz uma investigação apreciativa acerca dos principais atributos para atração e retenção. O design consiste em 70% de aspectos positivos que são valorizados na experiência de trabalho dos talentos e 30% de aspectos aspiracionais (como a empresa gostaria de ser reconhecida e já está endereçando).

Essa descoberta é apresentada com tagline, pilares e manifesto de EVP, identidade visual e tom de voz, além de um relatório final.

O EVP, então, é usado como base para trabalhar a experiência do colaborador e a marca empregadora. 

*Thaís compartilhou alguns cases de clientes da Smart, você pode conferir a partir do minuto 19:31.

Fazer marca empregadora de forma clara, coerente e constante

Depois, é hora de colocar a mão na massa. Thaís conta que muitos ainda reduzem a Comunicação Interna a canais e campanhas, sendo que o potencial estratégico e de atuação da área é muito maior.

Ela compartilha como a CI pode influenciar e trabalhar as etapas da jornada dos talentos com dicas práticas.

Aguiar finaliza afirmando que a marca empregadora deve ser vista como “é assim que dizemos que somos” e a Comunicação Interna como “é assim que provamos isso”.

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Por Marcela Freitas Paes, analista sênior de Marketing (Conteúdo e Redes Sociais) e editora do Dialog Blog.

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Já parou para pensar na importância da relação entre cultura organizacional e Comunicação Interna?

A cultura é o DNA de qualquer empresa, por isso é preciso que ela esteja presente no dia a dia das organizações. A Comunicação Interna é uma grande aliada para alcançar esse objetivo ao promover apoio e reforço contínuos dos pilares que formam essa cultura.

Outro ponto que pode ser sustentado pela CI é o lançamento ou até mesmo o relançamento de uma nova cultura, momento crucial para os resultados do negócio de toda organização.

Para falar sobre essa relação tão importante e como inserir a cultura no planejamento da Comunicação Interna, convidamos Gabriel Fontanari, CEO da iNÓSS, agência parceira da Dialog, para ministrar uma masterclass exclusiva.

A iniciativa faz parte da 3ª edição da Semana do Planejamento da Comunicação Interna, idealizada pela Dialog. Você pode assistir ao conteúdo na íntegra clicando no player abaixo ou escutar a versão podcast aqui.

Cultura organizacional e o planejamento de Comunicação Interna

Antes mesmo de abordar a relação entre cultura organizacional e Comunicação Interna, Gabriel Fontanari falou sobre planejamento e como existem diferentes métodos para criá-lo, levando em consideração os diferentes cenários e realidades das organizações.

“O direcionamento das narrativas organizacionais começa com a definição de posicionamento e linha de discurso, ou seja, quais são as principais temáticas que vão impactar o negócio e que a gente quer que cheguem nas pessoas.”

A partir disso, existem 4 formas da Comunicação Interna alcançar os colaboradores, como mostra o esquema abaixo.

Ele explica que as empresas começam com o “face a face”, muitas vezes centralizado na figura da liderança e que, quanto maior for a empresa, mais processos e complexidades a Comunicação Interna possui. Nada adianta ter os pilares de canais, campanhas e eventos bem estruturados sem o apoio da liderança, destaca Gabriel.

Como exemplos de narrativas, posicionamentos e linhas de discurso relacionados aos pilares de negócio, foram citados:

• Cultura: Propósito, valores e jeito de ser;
• Planejamento estratégico: missão e visão e objetivos estratégicos;
• Proposta de valor: benefícios e diferenciais como empresa;
• Marca empregadora: Propostas de valor para os profissionais (EVP);
• Rebranding: identidade, atributos e posicionamento;
• Frentes de evolução: inovação, crescimento e competências.

Por fim, antes de mergulhar no tema “cultura”, o CEO na iNÓSS lembrou que o trabalho de Comunicação Interna é de longo prazo, começando por ações e ativações, passando por transformação de percepção, mudança e/ou adoção de comportamentos, tomada de decisões embasadas para então coletar os impactos estratégicos do trabalho da área.

Cultura organizacional: propósito e valores

A cultura organizacional, por definição, é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.

Fontanari explica que dois conceitos norteiam a cultura de uma empresa: 

1. Propósito: o porquê a empresa existe, indo além do lucro. É a intenção consciente de criar valor para o mundo;
2. Valores: princípios incorporados na prática diária e moldados pela liderança, influenciando o comportamento.

A liderança, segundo Gabriel, deve ser capaz de articular o propósito da empresa por meio da sua comunicação, conectando-o com o trabalho diário, dando significado. Ele ainda citou a consultoria Great Place to Work, que afirmou que “líderes são arquitetos da cultura organizacional e, para isso, a comunicação transparente é fundamental”.

Os níveis da cultura organizacional são: 

• artefatos: ambiente físico e social, geralmente visível;
• valores: os princípios da organização;
• pressupostos: crenças, percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, dados como verdade absoluta pela empresa.

Case de quem une Comunicação Interna e cultura organizacional

O segundo maior desafio dos profissionais da área, de acordo com a pesquisa da Aberje e Ação Integrada, é comunicar a estratégia e a cultura da empresa. Mas existem, sim, empresas que são destaques nesse aspecto e podem inspirar.

Gabriel compartilhou alguns cases de clientes da agência, como o Grupo Sponchiado – um dos maiores grupos de concessionárias Chevrolet do Brasil e a maior do Rio Grande do Sul, com outras verticais de negócio, como consórcios e locadora de veículos.

Os mais de 600 colaboradores, espalhados em diferentes localidades e alocados em empresas distintas do mesmo grupo, precisavam ser alcançados pela Comunicação Interna e ter contato com a cultura organizacional.

Como “marca mãe”, o Grupo Sponchiado, juntamente com a iNÓSS, promoveu um extenso trabalho para atingir objetivos de cultura e comunicação.

O projeto lançado para toda a organização na segunda quinzena de outubro de 2025 prevê que os multiplicadores de cultura sejam também multiplicadores de Comunicação Interna.

Para a revisão dos canais, o Grupo Sponchiado passará a usar a plataforma Dialog e, em parceria com a iNÓSS, desenhará o plano editorial usando pilares de cultura como base.

Durante esse trabalho, foram desenhados os 5 valores organizacionais e comportamentos esperados para cada um deles junto à gestão da empresa. A partir disso, foi desenhado o “Jeito de ser do Grupo Sponchiado”, contendo os pilares da nova cultura.

Abaixo, você confere a mandala da cultura, que engloba valores e pilares.

Como estratégia de sustentação, campanhas de comunicação e produção de conteúdo serão feitas.

Você pode conferir os outros cases citados por Gabriel aqui, a partir do momento 38:00.

Para finalizar, o especialista compartilha as 4 lições para alavancar a cultura organizacional:

1. Consolide a cultura com a participação das pessoas e da alta gestão;
2. Desenvolva a liderança para trabalhar com coerência sobre a cultura;
3. Conecte programas, iniciativas e projetos aos pilares de cultura;
4. Utilize canais de Comunicação Interna e redes sociais para fortalecer os exemplos reais.

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Por Marcela Freitas Paes, analista sênior de Marketing (Conteúdo e Redes Sociais) e editora do Dialog Blog.

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Nos últimos anos, o conceito de Employer Branding deixou de ser uma vitrine de atração de talentos para se tornar um pilar estratégico da reputação corporativa. O mercado brasileiro, no entanto, ainda enfrenta obstáculos para transformar essa intenção em prática sólida. Uma pesquisa recente apontou que 89% das empresas reconhecem o Employer Branding como desafio, mas apenas 11% consideram suas ações eficazes. As principais barreiras são conhecidas: limitação de recursos, falta de apoio da liderança, desalinhamento entre áreas e dificuldades de mensuração. O risco, diante desse cenário, é evidente: quando a promessa feita em campanhas externas não se sustenta na experiência interna, a marca empregadora perde credibilidade.

Comunicação Interna como guardiã da coerência

É nesse ponto que a Comunicação Interna desempenha um papel essencial. Employer Branding não pode ser responsabilidade isolada de RH ou Marketing. Ele precisa da Comunicação Interna como fio condutor para garantir que a narrativa divulgada ao mercado seja percebida e reconhecida pelos colaboradores no dia a dia.

Na prática, isso significa traduzir a Employee Value Proposition (EVP) em experiências concretas. Um onboarding que acolhe e dá contexto, rituais de equipe que reforçam valores, iniciativas de reconhecimento que premiam comportamentos alinhados à cultura e canais de escuta ativa que ajustam rumos são exemplos de como a CI transforma conceitos em vivência.

Sem essa tradução cotidiana, o risco de dissonância cresce. O candidato que se encantou com uma vaga que prometia autonomia pode se frustrar diante de microgestão. A profissional que acreditou em uma cultura de inovação pode se decepcionar com processos burocráticos. Cabe à Comunicação Interna evitar que essas lacunas se tornem abismos.

O Employer Branding em tempos de instabilidade

Se em contextos estáveis já há dificuldades, em períodos de crise ou incerteza os riscos se ampliam. Muitas empresas, diante de restrições orçamentárias, optam por reduzir ou até suspender investimentos em marca empregadora. A decisão parece lógica no curto prazo, mas mina a confiança justamente quando mais se precisa dela.

Reportagem publicada pela CartaCapital destaca esse movimento como um erro recorrente. Ao abandonar ações de Employer Branding em momentos críticos, organizações transmitem a sensação de abandono, alimentam rumores e aceleram a perda de talentos. O efeito é duplamente negativo: além de enfraquecer a reputação, gera custos adicionais, já que substituir profissionais pode representar até 60% do salário anual de cada um.

A boa notícia é que Employer Branding não exige, necessariamente, grandes aportes financeiros para ser consistente. Mesmo com restrições, é possível sustentar cultura, ajustar narrativas de recrutamento à realidade, atualizar canais de carreira e preservar a comunicação com regularidade. Pequenos gestos, quando mantidos com disciplina, sinalizam cuidado e comprometimento.

Onde as empresas ainda tropeçam

Os diagnósticos mais recentes mostram um conjunto de falhas recorrentes. A primeira delas é o excesso de promessas em campanhas externas, distantes da experiência cotidiana. Não é incomum que o discurso sobre inovação e colaboração conviva com estruturas rígidas e processos hierarquizados, o que mina a credibilidade da marca empregadora.

Outro ponto crítico é o desalinhamento entre áreas. Employer Branding costuma nascer em RH ou Marketing, mas depende de forte integração com a Comunicação Interna. Quando cada área adota uma narrativa própria, sem convergência, o resultado é fragmentado e contraditório.

Há também a dificuldade de engajar lideranças. Dados da pesquisa citada pelo Mundo do Marketing mostram que a falta de apoio de gestores é um dos entraves mais relevantes. E esse é um fator decisivo, pois líderes são os principais embaixadores da marca empregadora dentro da organização. Sem preparo e repertório, dificilmente conseguem traduzir valores em atitudes e decisões.

Por fim, há um problema de métricas. Muitas empresas ainda restringem avaliação a números de candidaturas ou visualizações de página. Organizações mais maduras, ao contrário, ampliam a régua para incluir engajamento, retenção, Net Promoter Score interno e reputação externa. Esses indicadores refletem a real capacidade de sustentar vínculos e resultados.

Liderança comunicadora e protagonismo dos colaboradores

A liderança segue sendo um elo decisivo. Um EVP bem formulado perde valor se os gestores mais próximos não traduzirem princípios em práticas. Preparar líderes para comunicar com clareza, ouvir de forma ativa e tomar decisões coerentes com a cultura é investir no coração da estratégia de Employer Branding.

Mas não são apenas os líderes que têm voz. O fortalecimento dos influenciadores internos é uma tendência que dialoga diretamente com a marca empregadora. Depoimentos autênticos de colaboradores, conteúdos produzidos de forma espontânea e iniciativas estruturadas de advocacy interno trazem impacto e credibilidade muito maiores do que mensagens institucionais. A Comunicação Interna pode e deve apoiar esse protagonismo, oferecendo diretrizes e mentoria leve, sem engessar a expressão genuína.

Do discurso à prática

Ao reunir essas peças, a mensagem se torna clara: Employer Branding só gera valor quando promessa e experiência se encontram. No Brasil, os dados mostram que ainda há mais intenção do que prática, mas exemplos de caminhos viáveis, mesmo em cenários adversos, não faltam.

A Comunicação Interna é a guardiã dessa coerência. Ela conecta EVP a práticas, dá substância ao discurso, prepara lideranças, organiza influenciadores internos e cria métricas que refletem impacto real. Em última instância, é ela quem garante que a marca empregadora não seja apenas uma promessa sedutora, mas uma experiência vivida e reconhecida por quem mais importa: as pessoas que constroem a empresa todos os dias.

Por Roberto Ângelo, Gerente de CI no Grupo In Press.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Já falamos anteriormente por aqui sobre a relação direta entre Comunicação Interna e diversidade, equidade e inclusão. Aliás, a única forma de propagar esse tema tão relevante dentro da organização é justamente com o apoio da área. 

O Grupo Pão de Açúcar (GPA), um dos maiores varejistas alimentares do Brasil e dono de marcas como o Pão de Açúcar e Extra Mercado, possui um programa robusto com ações de diversidade iniciado em 2015. Atualmente, a empresa também conta com o apoio do GPApp, plataforma de Comunicação Interna desenvolvida pela Dialog. Assista o case na íntegra aqui.

Neste conteúdo, conversamos com Renata Amaral, Gerente de Sustentabilidade, Diversidade e Investimento Social do GPA, sobre como a plataforma é capaz de facilitar o acesso a informações estratégicas e ampliar o alcance das ações de DE&I. Boa leitura!

Comunicação Interna e diversidade, equidade e inclusão: a história no GPA

Antes de falar sobre a relação direta entre a área de Comunicação Interna e diversidade, é importante contextualizar os esforços direcionados para a pauta na Companhia.

Como mencionado anteriormente, o GPA trabalha a temática de diversidade, equidade e inclusão há 10 anos. Desde o início, pilares prioritários foram definidos para guiar as ações, as metas e os compromissos da empresa. São eles:

1. Equidade Racial;
2. Equidade de Gêneros;
3. Inclusão e Desenvolvimento de Pessoas com Deficiência;
4. Respeito e Promoção aos Direitos LGBTQIA+;
5. Diversidade Etária.

“Somos uma empresa feita por pessoas e para pessoas — e é a partir dessa premissa que consolidamos uma governança dedicada ao tema, estruturamos grupos de afinidade com atuação ativa, ampliamos ações de letramento e criamos mecanismos contínuos de escuta e diálogo. Ao longo dos anos, desenhamos e implementamos programas de desenvolvimento voltados a grupos historicamente sub-representados, como pessoas negras e mulheres, com foco no desenvolvimento destes colaboradores para alcançar cargos de liderança”, afirmou Renata.

O movimento resultou em avanços concretos, como:

• Aumento da representatividade de mulheres e pessoas negras em posições estratégicas;
• Fortalecimento de políticas internas com diretrizes claras de inclusão e o engajamento crescente das lideranças e demais pessoas colaboradoras
• Comprometimento com metas públicas relacionadas ao tema que, inclusive, fazem parte da remuneração variável da liderança. 

“A pauta de diversidade, equidade e inclusão não é paralela à operação — ela está integrada à forma como conduzimos, lideramos, nos relacionamos e entregamos valor em todos os nossos negócios”, contou Amaral.

GPApp

Agora, entrando no campo da Comunicação Interna, o GPApp foi considerado uma ferramenta essencial para ampliar o alcance das discussões sobre diversidade, equidade e inclusão dentro do GPA. 

A empresa enxerga que o GPApp cumpre um papel importante na descentralização e na democratização do acesso à informação, principalmente considerando que há colaboradores espalhados por diferentes regiões e trabalhando em vários formatos de operação.

“Ele viabiliza que os conteúdos de DE&I — como campanhas de sensibilização, convites para eventos, materiais formativos e comunicados estratégicos — cheguem de forma acessível e organizada a públicos diversos da Companhia. Isso permite que mais pessoas conheçam, compreendam e se engajem com os pilares prioritários de diversidade do GPA, fortalecendo o senso de pertencimento e promovendo o letramento contínuo sobre o tema no cotidiano do negócio”.

O GPApp vem apoiando, de forma prática e estratégica, a divulgação das iniciativas de DE&I na empresa. De acordo com Renata, a ferramenta possibilitou:

• Ampliar o alcance de campanhas institucionais e engajar as pessoas colaboradoras em ações, como palestras e concursos culturais em datas celebrativas;
• Aumentar a divulgação de oportunidades concretas, como a abertura de vagas afirmativas e de inscrições para os cursos de inglês voltados especificamente para colaboradores negros, que contou com mais de 600 inscrições;
• Fortalecer a atuação e divulgar as ações realizadas pelos(as)  Embaixadores(as) da Diversidade — colaboradores(as) que, independentemente do cargo ou da função que ocupam nas lojas ou centrais de distribuição, multiplicam o tema junto aos demais profissionais. 

“Por meio dos grupos e funcionalidades disponíveis, promovemos maior interação entre esses(as) participantes, o que tem facilitado o compartilhamento de experiências, a troca de boas práticas e a articulação de ações locais. Nesse sentido, o GPApp tem se mostrado um ótimo aliado para conectar, informar e engajar, contribuindo para manter a pauta de diversidade viva, acessível e integrada ao dia a dia das nossas operações.”

Outro benefício do uso do GPApp pelo time responsável por trabalhar o pilar de DE&I no Grupo Pão de Açúcar é o apoio da sensibilização e educação das pessoas colaboradoras em relação ao assunto.

Segundo a organização, a solução contribui diretamente para manter o tema presente na rotina das pessoas ao possibilitar o acesso contínuo a conteúdos que reforçam comportamentos, atitudes e decisões alinhadas à cultura inclusiva da Companhia. 

‘Utilizamos o GPApp como ferramenta de letramento contínuo, por meio de comunicações com linguagem acessível, formatos variados e abordagem conectada ao dia a dia da operação. Por meio de campanhas educativas, guias práticos, pílulas de conteúdo e ativações temáticas, conseguimos sustentar a jornada de sensibilização de forma consistente e respeitando os diferentes níveis de maturidade e realidade dos nossos times — desde lojas e CDs até as áreas corporativas. A plataforma tem sido importante ferramenta para apoiar no apoio à informação, desenvolvimento de repertório, provocação de reflexões e ampliação do senso de pertencimento.”

As funcionalidades de segmentação e de grupos têm se mostrado especialmente estratégicas para a área, pois, segundo o time responsável, possibilitam uma comunicação mais assertiva, alinhada aos diferentes perfis e realidades da Companhia, além de promoverem troca, escuta e engajamento com mais proximidade e efetividade.

Questionada sobre quais são os próximos planos para continuar relacionando Comunicação Interna e diversidade, equidade e inclusão, Renata menciona a ampliação do índice de engajamento na plataforma e a diversificação de conteúdos para que haja uma  sustentação da estratégia alinhada aos objetivos do negócio.

Dialog por Grupo Pão de Açúcar

Para o Grupo Pão de Açúcar, a Dialog é uma ferramenta estratégica diante da relação entre Comunicação Interna e diversidade, equidade e inclusão. 

“Uma ferramenta como a Dialog apoia na ampliação do alcance e da efetividade das estratégias de DE&I ao transformar comunicação em cultura. Em empresas com operações amplas e múltiplos perfis profissionais, ela permite que os conteúdos, valores e compromissos da Companhia cheguem de forma consistente, acessível e contínua a todos os públicos. rata-se de um canal de informação que contribui na gestão da pauta, e no fortalecimento e engajamento, na ampliação do repertório, na geração de escuta e no alinhamento de práticas em larga escala. Ao ampliar a integração de DE&I à rotina, a ferramenta potencializa a institucionalização do tema, reforçando que não se trata de uma agenda pontual, mas de um compromisso estratégico do negócio.”

Para finalizar, Renata compartilhou dicas para outras empresas que queiram usar uma plataforma como a Dialog a fim de impulsionar as ações de diversidade.

“É preciso garantir que a ferramenta seja integrada à rotina dos(as) colaboradores(as), facilitando o acesso contínuo aos conteúdos. Além disso, investir em uma Comunicação Interna que estimule o engajamento e o protagonismo dos(as) colaboradores(as) é fundamental para multiplicar o impacto das ações. Monitorar dados de uso e feedbacks permite ajustar os conteúdos e formatos, garantindo que a plataforma realmente contribua para fortalecer a cultura organizacional.”, finalizou.

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Por Marcela Freitas Paes, analista de conteúdo e editora do Dialog Blog.

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