Toda empresa tem valores corporativos. Em algumas, eles vivem só em um PDF esquecido ou no site institucional, em outras aparecem em um mural bonito na recepção e nunca mais são mencionados e existem aquelas em que os colaboradores conhecem, lembram e usam esses valores para decidir como agir. 

O cenário brasileiro mostra porque essa distinção importa: segundo a pesquisa Engaja S/A em 2025 apenas 39% dos profissionais brasileiros se declararam engajados no trabalho, o menor patamar desde o início da série histórica do levantamento. A falta de motivação também tem um custo para as empresas: R$ 77 bilhões com perdas relacionadas a baixa produtividade e turnover, o equivalente a 0,66% do PIB. Seis em cada dez brasileiros afirmaram ter pensado em pedir demissão com alguma frequência ao longo do ano. Esse cenário de baixo engajamento é, em boa parte, sintoma de uma cultura que não se sustenta na prática, valores declarados que não se traduzem em comportamentos da liderança e da equipe. A diferença entre os três cenários do primeiro parágrafo não está na qualidade da lista de palavras escolhidas, mas sim no processo que existe (ou não) por trás dela.

Este texto percorre esse caminho: como diagnosticar a cultura, alinhar a liderança, ouvir quem está na ponta e ativar valores corporativos que efetivamente orientam decisões, com exemplos de cases globais feitos pela makelove agency.

O diagnóstico da cultura corporativa como ponto de partida

Antes de escrever qualquer palavra bonita, é preciso entender o que já existe. O diagnóstico da cultura organizacional combina dois movimentos:

• Entrevistas com a liderança
  Geralmente no nível de CEO e altas lideranças, essas conversas revelam hipóteses sobre os comportamentos praticados hoje. O objetivo não é apenas registrar os valores que a alta gestão diz defender, mas identificar o que ela de fato incentiva no dia a dia e o que considera inaceitável.

• Escuta dos colaboradores
  Aqui, duas ferramentas se complementam: pesquisas quantitativas, que mostram o percentual de pessoas que se identificam com cada valor proposto pela gestão e grupos focais, que aprofundam o entendimento sobre porque as pessoas se comportam de determinada forma em situações específicas. É a partir desses grupos que construímos um mapa da jornada do colaborador (EJM), útil para identificar em quais pontos de contato os valores precisam aparecer.

No projeto de valores corporativos do Renaissance Bank, essa etapa de escuta mostrou que parte dos valores propostos já era praticada espontaneamente pelas equipes, faltava apenas dar nome e visibilidade a esses comportamentos. Já no projeto da ALROSA IT (braço de tecnologia da informação da ALROSA, a maior mineradora de diamantes do mundo), aplicamos a Pesquisa de Valores Rokeach (RVS) para medir o quanto os valores individuais dos colaboradores se aproximavam da visão da alta administração.

Alinhamento entre lideranças: a sessão estratégica

Com o diagnóstico em mãos, o passo seguinte é reunir a liderança para uma sessão estratégica. É comum que cada gestor tenha uma leitura própria de quais comportamentos definem a empresa  e essa etapa serve exatamente para transformar visões individuais em um consenso.

Durante a sessão, os líderes:

• conhecem os resultados da pesquisa e dos grupos focais;
• discutem a estratégia e o momento atual do negócio;
• constroem hipóteses de valores corporativos;
• atribuem indicadores comportamentais a cada valor proposto.

No trabalho com a ALROSA IT, começamos pela teoria, o que é cultura organizacional e porque ela merece atenção e seguimos para exercícios práticos, com cartões metafóricos para discutir o futuro da empresa e a análise de casos reais para observar os comportamentos já praticados pela liderança. O resultado foi um documento com a definição de cada valor, uma proposta visual e exemplos de comportamentos desejados e indesejados, servindo de base para as mudanças necessárias em diferentes níveis da empresa.

Validação com os colaboradores

Diagnosticamos a cultura, alinhamos a liderança. Antes de seguir para o lançamento, os valores corporativos definidos até aqui precisam ser confrontados com a realidade de quem vai vivê-los todos os dias. Essa validação, feita por meio de uma pesquisa quantitativa, responde a três perguntas:

1. A visão da liderança corresponde à experiência das equipes?
2. Quais princípios de fato ajudam os colaboradores a resolver problemas do trabalho?
3. Quais comportamentos precisam ser reforçados e quais já fazem parte da rotina?

Sem essa etapa, corre-se o risco de lançar valores corporativos que soam bem na sala da diretoria, mas não dizem nada para quem está na operação.

Do conceito ao nome: modelar os valores corporativos

Aprovados por lideranças e colaboradores, os valores corporativos ainda precisam ganhar uma forma comunicável. “Foco no cliente” e “trabalho em equipe” são fáceis de escrever, mas difíceis de lembrar e quase impossíveis de diferenciar de qualquer outra empresa do mercado.

Valores corporativos também funcionam como um elemento de marca: nomes concisos entram em posts, newsletters, discursos de liderança, materiais de recrutamento e até em conversas com clientes e parceiros. Por isso, vale fugir dos rótulos genéricos e experimentar frases curtas, verbos no infinitivo ou até declarações em primeira pessoa, desde que exista uma estrutura consistente entre todos os nomes escolhidos.

No Renaissance Bank, optamos por uma estrutura que reforça pertencimento: “Isso é comigo”, “Esta é a nossa equipe” e “Este é o sucesso do cliente”. Já na ALROSA IT, os valores corporativos ganharam a forma de compromissos: “cumprimos o que prometemos”, “alcançamos resultados juntos”, “isso me diz respeito”, “agimos de forma proativa” e “cuidamos da confiança”, frases pensadas para funcionar como um filtro para decisões do dia a dia. 

Ativação: como os valores corporativos saem do papel

Estruturar os valores corporativos é apenas parte do trabalho. Existem três níveis de compreensão possíveis: conhecer, entender (e conseguir explicar) e ser guiado por eles nas próprias decisões. É só no terceiro nível que os valores corporativos deixam de ser discurso.

Chegar lá exige mais do que inserir os valores em manuais e apresentações, pede uma abordagem criativa de ativação. Dois exemplos:

Na ALROSA IT, adotamos o universo de heróis: os colaboradores foram convidados a se enxergar como protagonistas das conquistas da empresa, com os valores corporativos como base dessas conquistas. Criamos um jogo ambientado no planeta fictício KARAT-1, no ano de 3023, em que equipes cumprem tarefas ligadas ao trabalho e descobrem a quais valores seus comportamentos correspondem, acumulando pontos trocáveis por prêmios. O resultado: 60% dos colaboradores participaram ativamente, além da criação de um mural de fotos em formato de diamante com cada “herói” da empresa.

No Renaissance Bank, o trabalho foi tratado como uma missão: colaboradores como agentes especiais, protegendo comunicações, clientes e projetos da mediocridade, guiados por um conjunto de valores corporativos. Quem demonstrava três desses valores na prática se tornava um “Agente R” — um conceito que ganhou identidade visual própria, com fonte, símbolo e até integração ao logotipo da empresa.

Valores corporativos como parte da rotina, não da parede

Cada empresa tem seu próprio tom de voz e sua própria cultura: algumas comportam um universo de espiões e heróis, outras pedem uma linguagem mais sóbria. O que não muda é a lógica: diagnóstico, alinhamento de liderança, escuta dos colaboradores, modelagem e ativação. Seguindo esses passos, os valores corporativos deixam de ser uma frase na parede e passam a orientar decisões, comportamentos e relações de trabalho todos os dias.

Por Igor Trofimov, Diretor Criativo e cofundador da makelove agency Brasil.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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Employer branding sustentado só por percepção não sobrevive em reunião de orçamento 

Sem números, qualquer iniciativa criativa vira achismo e achismo não justifica investimento, não defende orçamento, não prova nada. A boa notícia é que dados e criatividade não disputam espaço: um define o território e mostra se funcionou, o outro constrói a conexão.

Essa lógica vale para além da atração de talentos. A marca empregadora precisa ser consistente de fora para dentro, no processo seletivo, no onboarding, na comunicação interna, na experiência do colaborador. Quando há quebra entre o que a empresa comunica para candidatos e o que os colaboradores vivem no dia a dia, o early turnover aparece lá na frente como consequência direta.

O que os dados fazem e o que a criatividade faz

Dados dizem o que a audiência valoriza, onde a marca está falhando e se a comunicação está funcionando. Criatividade traduz isso em mensagens que conectam, experiências memoráveis e identidade reconhecível.

2 exemplos concretos:

Equifax BoaVista

Desafio: Reposicionar sua marca empregadora como inovadora e tech-oriented para universitários. A meta era captar 500 leads.
Solução: Com dados sobre o perfil-alvo (estudantes de SP nas áreas de tech, negócios e engenharia com formatura entre 2025 e 2027), criamos uma missão digital gamificada de 15 minutos que levava os estudantes a 2029 para resolver dilemas corporativos reais.
Resultados:

• mais de 1.000 cadastros (200% da meta);
• 40 universidades participantes;
• custo por lead de R$ 4,12 ;
• perfil atingido que bateu exatamente o target  (40% tech, 30% negócios, 15% engenharia).

[Ver dados + criatividade completos]

OMK

Desafio: Metalúrgica que enfrentava o estereótipo de “fábrica fora de moda” entre jovens.
Solução: A pesquisa revelou que esse público se expressa via roupas e estilo. O insight virou execução: uma collab fashion com coleção cápsula na qual cada peça representava uma etapa da produção, com os próprios jovens dando nome a cada item.
Resultados: 

• + de 14 milhões de pessoas alcançadas;
• brand lift de atratividade da área produtiva saltando de 13% para 29%;
• coleção esgotou em poucos dias.

[Ver dados + criatividade completos]

Quais métricas medir e para quê

Você não precisa medir tudo, precisa medir o que faz sentido para onde você quer chegar. Como resumiu bem Whiny Fernandes (nossa Country Manager), não existe métrica universal de employer branding. Apenas comparar seu NPS de candidatos com o da empresa ao lado não te diz nada útil, o contexto da sua empresa importa bem mais.

Dito isso, há uma forma prática de organizar o que acompanhar por objetivo:

Como começar agora, mesmo sem estrutura gigante

Passo 1 — Defina um ponto de partida
Pegue os últimos 3 meses de dados de recrutamento: time-to-hire médio, % de candidatos relevantes por vaga, turnover nos primeiros 6 meses e eNPS, esse é o seu ponto zero.

Passo 2 — Escolha de 3 a 5 KPIs alinhados aos seus objetivos de 2026
Se a prioridade é expansão rápida, foque em time-to-hire e qualidade de candidatos, se é reduzir rotatividade, acompanhe early turnover e eNPS. Defina meta trimestral para cada indicador e revise a cada 90 dias.

Passo 3 — Conecte dado com ação
Um dado ruim é um convite para investigar, não para desesperar. Early turnover alto nos primeiros 30 dias, por exemplo, costuma revelar que o onboarding não entrega o que o employer branding prometeu. A ação criativa sai daí: redesenhar a experiência do primeiro mês, criar rituais, check-ins, mentoria.

Passo 4 — Fale a língua do negócio
CEO pensa em crescimento, margem e eficiência. Sua apresentação precisa mostrar como as pessoas influenciam diretamente esses resultados. Dados de EB que chegam até a liderança só como métricas de RH ficam presos no departamento, traduzidos em impacto financeiro, entram na conversa estratégica.

Criatividade que performa tem endereço certo

Employer branding orientado a dados não significa engessar a criatividade, significa dar a ela um destino claro. Estratégia define o que a empresa é de verdade, já a criatividade traduz isso de forma que as pessoas lembram quando as duas trabalham juntas, o resultado não é só uma campanha bonita: é uma marca que atrai quem ela de fato quer, retém quem ela precisa e prova para o negócio que o investimento valeu.

Se você quer ver isso acontecendo na prática, com cases reais que mostram desafio, solução e o número que prova que funcionou, o Sem Tempo a Perder — Conferência de EB da makelove agency acontece em 2 de junho em São Paulo, um dia inteiro dedicado a provar que criatividade e dados trabalham juntos.

Por Mauricio Moura, Gerente Estratégico de RH e Employer Branding na makelove agency Brasil.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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A marca empregadora existe, mesmo quando você não a gerencia. Ela se constrói nas decisões do dia a dia, nos processos internos, na forma como líderes se comunicam e na experiência que clientes têm com a empresa. Por isso, Employer Branding não pode focar só em atrair talentos. Precisa ter coerência, alinhar discurso e prática, e garantir que cultura, pessoas e negócio contem a mesma história.

Quando falamos em “marca empregadora”, geralmente pensamos apenas em posicionamento, mas posicionamento é só uma parte do que a marca deve influenciar. Uma marca empregadora integral se manifesta em todos os pontos de contato: Comunicação Interna, processos de RH, atendimento, vendas e relação com investidores.

Na prática, a marca empregadora funciona como uma arquitetura de experiências: um sistema integrado de decisões, comportamentos e interações que se repete de forma consistente em toda a empresa.

Neste artigo, vamos mostrar como construir isso na prática, com exemplos reais de empresas que transformaram cultura em vantagem competitiva.

Onde a marca empregadora precisa se expressar

Uma marca empregadora integral não vive em um manifesto bonito ou campanha pontual. Ela se expressa de forma consistente em diferentes frentes do negócio:

• Comunicação externa 

A forma como sua empresa se comunica com candidatos diz muito sobre quem ela realmente é. Desde os canais utilizados até o tom de voz, os formatos e as experiências oferecidas.

Se sua proposta de valor é inovação, faz pouco sentido buscar talentos em ações tradicionais, com estandes genéricos em feiras de carreira e panfletos onde, em letras neon, está escrito “tecnologia”. Comunicação, canais e formatos precisam estar alinhados a uma única marca e proposta de valor.

Alguns caminhos mais efetivos? Apresentar a empresa como um holograma, participar apenas de feiras de carreira online, enviar ofertas de emprego via WhatsApp. O formato importa tanto quanto a mensagem.

• Comunicação Interna 

Toda interação com colaboradores deve transmitir o valor central da marca empregadora. Afinal, funcionários são os principais embaixadores. São eles que, em bares e cafés, contam a amigos e conhecidos sobre o trabalho e comprovam que “só na nossa empresa é possível se desenvolver nessa velocidade”.

Exemplo prático: IKEA

A IKEA declara que bem-estar e desenvolvimento são valores centrais. Isso não fica apenas no discurso. Há anos, a empresa promove a “Semana dos Talentos”, realizada anualmente na primavera, com workshops e atividades abertas a todos, focadas em novas habilidades pessoais e profissionais.

Processos de RH como experiência de marca

Quando bem estruturada, a marca empregadora deixa de ser uma iniciativa isolada de RH e passa a operar como uma alavanca estratégica de negócio, impactando atração, engajamento, produtividade, reputação e crescimento sustentável.

No Employer Branding, processos também comunicam. Se a empresa afirma que “velocidade de desenvolvimento” é um valor central, não faz sentido submeter candidatos a 10 etapas de entrevista.

• Processo seletivo como jornada

Cada etapa deve ser envolvente, mesmo uma recusa pode gerar experiência memorável.

Trazer exemplos de processos seletivos em empresas de tecnologia já virou quase um clichê, mas há um motivo: as histórias sobre perguntas não convencionais viraram pauta em publicações de negócios do mundo todo. E não é por acaso.

Perguntas como:
– Quantas tampas de bueiro há em Barcelona?
– Quantos hidrantes de incêndio existem em Nova York?

Não são aleatórias. Comunicam valores como pensamento fora da caixa, complexidade dos desafios e ambição de impacto global. O que essas empresas querem saber? Se você consegue pensar de forma não convencional. E, convenhamos, é interessante passar por um processo assim, independente do resultado final.

Atenção: experiências inovadoras não significam explorar candidatos. É importante não pedir que resolvam problemas reais do seu negócio como parte do processo. Deve ser uma experiência útil e agradável para o candidato, não uma forma de extrair trabalho gratuito.

O que não fazer: o caso Revolut

A Revolut exigiu que candidatos trouxessem novos clientes como teste, distribuindo panfletos e ligando para amigos. Justificativa: “mesmo não contratando, pelo menos traz leads”. Embora eficaz no curto prazo, isso afeta negativamente custo de aquisição, turnover, reputação e até investimentos.

• Alinhamento entre valores internos e de marca

Estamos acostumados a separar os valores da empresa e os da marca, o que é lógico. Os valores internos são direcionados aos colaboradores, e o valor da marca empregadora, principalmente aos candidatos. Por isso, faz sentido que esses trabalhos sejam construídos separadamente.

No entanto, os princípios definidos não podem se contradizer.

Sustentar uma marca empregadora integral exige governança cultural: clareza de princípios, coerência entre áreas e consistência ao longo do tempo, mesmo quando o negócio cresce ou muda de rota.

Por exemplo: se o valor da marca é “ambiente familiar”, os princípios internos devem ser “ajuda mútua”, “honestidade”, “abertura”. Coerência não é negociável.

• Atendimento como extensão da cultura

A forma como colaboradores se relacionam com clientes também comunica cultura. Se a proposta de valor é criatividade e autonomia, não faz sentido engessar o atendimento com scripts rígidos. Se o posicionamento é inovação na resolução de problemas, isso precisa aparecer no contato com o cliente.

Exemplo clássico: Zappos

A Zappos se destacou no varejo online pelo serviço. Não havia limite de tempo para ligações no atendimento. O objetivo era simples: ajudar o cliente.

Histórias icônicas incluem:

a) Um colaborador que ajudou uma noiva a encontrar o sapato dos sonhos para o casamento, mesmo com o modelo fora de estoque, vasculhando depósitos em vários estados.
b) Um cliente que ligou pedindo pizza para a Zappos. O atendente encontrou pizzarias próximas e ajudou a fazer o pedido.

O ponto central: a forma como colaboradores interagem entre si e com clientes impacta diretamente Employer Branding, reputação e vendas.

• Vendas e a humanização das marcas

Ainda recentemente, consumidores não prestavam atenção em quem fazia os produtos, mas o mundo mudou. Hoje importa saber quem produz, em quais condições, com quais valores.

Marcas criadas por pessoas felizes e engajadas têm vantagem competitiva. Consumidores valorizam produtos feitos por pessoas respeitadas. A história dos colaboradores virou fator de diferenciação.

Exemplos práticos

a) Splat: inclui cartas do CEO Evgeny Demin nas embalagens, contando sobre colaboradores e compartilhando histórias de vida. Agora você sabe quem faz a pasta de dente, quais valores têm. É muito mais agradável comprar assim do que outro produto que você só sabe que é de menta.
b) Sleeper:  criou um vídeo acolhedor mostrando as pessoas por trás da marca. Pouco se fala do produto, mas cria-se conexão com quem o desenvolve

Conte aos clientes sobre seus colaboradores e cultura. Não precisa ser caro ou complexo, basta ser sincero.

• Investidores e parceiros também observam

Ao escolher startups para investir, investidores analisam como sua empresa pretende escalar, se existe estratégia de marca e cultura corporativa. A presença desses fatores indica foco em desenvolvimento de longo prazo, não apenas lucro imediato, aumentando chances de investimentos e parcerias

Marca empregadora integral: menos discurso, mais coerência

Construir uma marca empregadora integral não exige ações caras ou complexas. Exige intenção, alinhamento e consistência.

Quando cultura, pessoas e negócio caminham juntos, o Employer Branding deixa de ser um projeto isolado e se torna parte da estratégia da empresa, impactando atração, engajamento, reputação, vendas e crescimento sustentável.

No fim, a pergunta não é se sua empresa tem uma marca empregadora, porque ela tem. A questão é: ela é coerente em todos os pontos de contato?

Por Igor Trofimov, Diretor Criativo makelove agency.

O texto acima foi produzido por um parceiro Dialog, tendo seus direitos reservados. A Dialog não se responsabiliza pelo conteúdo deste artigo, sendo de inteira responsabilidade de seus autores.

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